Deel 2: Hoezo maakbaarheid? Veel veranderingen mislukken

Een veranderaanpak waarin betekenisgeving centraal staat

Veel veranderingen mislukken. In zijn inaugurele rede stelt Boonstra (Boonstra, 2000) dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederland vroegtijdig vastloopt of niet het gewenste resultaat heeft

Deel 2: Hoezo maakbaarheid? Veel veranderingen mislukken

Boonstra beschrijft hoe in de literatuur vanuit vijf perspectieven de oorzaak van het mislukken van veranderingen in organisatiekenmerken gezocht wordt:

  1. Het beleidsperspectief zoekt de oorzaak voor het falen van beleid in de conflicterende uitgangspunten van uitvoering en beleid.
  2. Het structuurperspectief legt de oorzaak voor moeizaam veranderen in de bestaande technologie en de structuur van de arbeidsverdeling. Nieuwe logica over organisatiestructuur wordt door de bestaande dominante logica niet begrepen, en de verandering strandt door onbegrip en vaste routines in technologie en menselijk handelen.
  3. Het machtsperspectief stelt dat veranderen moeilijk is door de bestaande machtsverhoudingen, en krachten in de organisatie die deze verhouding in stand willen houden.
  4. Het individueel psychologisch perspectief legt de oorzaak voor problemen bij verandering primair bij het streven van mensen naar zekerheid en stabiliteit.
  5. Het cultureel perspectief stelt dat veranderen lastig is door de heersende normen en waarden in organisaties.

xpw-veranderkunde-cta-3 (1)

Boonstra zoekt de oorzaak vooral in de veranderaanpak. Geplande verandering, zowel de ontwerp- als de ontwikkelbenadering, zijn volgens hem te veel gericht op het ordenen en beheersen van de dynamiek in de organisatie. Hij pleit voor een veranderaanpak waarin betekenisgeving centraal staat en mensen met elkaar, langs de weg van lerend vernieuwen, de organisatie veranderen.

In de organisatie uit ons voorbeeld was een aantal van de bovenstaande perspectieven en hun weerbarstigheid in de loop van het traject goed te zien. De fusie was ingezet vanuit het ‘beleidsperspectief’ dat een grotere organisatie efficiënter en effectiever is en meerwaarde heeft voor de klant. In de praktijk bleken mensen de verschillen te benadrukken en vast te houden aan hun eigen ‘menselijke maat’. Verschillen kwamen vooral naar voren in het cultuurperspectief. De ene groep had als belangrijke drijfveer dat je in de gemeenschap moest staan en mensen moest helpen, ook als je daarmee wat extra’s deed dat zakelijk gezien niet tot je kerntaak behoorde.

De andere organisatie was wat ‘zakelijker’, gericht op het kwalitatief goed en transparant uitvoeren van de taak en helderheid over wat de klant wel en niet kon verwachten. Ook structuur bleek belemmerend te werken: tijdens de fusie was gekozen om een structuur te bouwen rondom de bestaande locaties. Maar omdat daar voornamelijk ook dezelfde mensen werkten, bleven oude gewoonten per locatie door een zekere isolatie in stand. De nieuwe directie bestond uit de beide voormalige directeuren. Er ontstond een verhulde machtsstrijd tussen beiden om de nieuwe organisatie te vormen naar de eigen gekoesterde oude kenmerken.

Vooral op het gebied van zakelijkheid en integriteit verschilden ze sterk van mening. Het verschil dat de medewerkers en ook de adviseurs waarnamen, werd door hen zelf afzonderlijk en in vertrouwelijkheid wel erkend, maar gezamenlijk en in het openbaar steeds ontkend. In het cultuurtraject (en in hun dagelijks handelen) gaven beiden verschillende signalen af over wat ze belangrijk vonden.

De Caluwé en Vermaak (2006) beschrijven hoe ‘vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit’ een rationeel geplande verandering op spanning kunnen zetten. Deze vijf mechanismen hebben hun eigen ‘irrationele’ logica:

  • losjes gekoppelde systemen: zowel organisaties, als individuen als besluitvormingsprocessen zijn ambigue. Tussen deze ambiguïteit en de rationeel geplande verandering ontstaat spanning;
  • managen en gemanaged worden: de spanning tussen veranderaars en degenen die moeten veranderen, is er altijd en kan in een verandering leiden tot het blokkeren van de verandering;
  • chaosdenken: een organisatie heeft een in de historie gewortelde ordening met een eigen dynamiek en patronen. Onvoldoende herkennen van deze ordening en patronen leidt tot irrationele reacties in verandering;
  • sociopolitieke processen: de informele wereld van organisaties oefent haar invloed uit op de formele verandering en kan leiden tot onvoorziene reacties in het veranderingsproces;
  • fixaties: onderliggende emoties en daaruit gebouwde (groeps)dynamieken kennen hun eigen reactiepatronen die niet altijd in lijn liggen met de rationele uitgangspunten van een organisatieverandering.

Wat bovenstaande factoren en irrationaliteiten gemeen hebben, is dat ze niet zo makkelijk stuurbaar zijn als we zouden willen. Ze laten zien dat er grenzen zijn.

Fixatie van de directeuren op eigen overtuigingen, het verschil tussen de informele wereld van de eigen locatie en de formele van het hoofdkantoor, de informele macht van de ondernemingsraad en het verschil in omgang van beide directeuren met dit gremium, de nog weinig samenhangende bedrijfsprocessen en de beeldvorming tussen beide ‘bloedgroepen’ leidden tot irrationele dynamieken.

Met name het verschil in opvatting en inzicht tussen beide directeuren speelde hierin een grote rol. Omdat de signalen die beide directeuren afgaven verschilden, konden in de dialoogsessies medewerkers zich verbinden met beide ‘geluiden’.

Hierdoor nam de verwarring eerder toe dan af en ontstond geen convergentie naar een nieuwe cultuur. Bovendien ontstond in bijeenkomsten de botsing tussen de positivistische en de meer constructivistische uitgangspunten van de veranderaanpak. Op een moment in het proces diende de directievoorzitter een door hem opgestelde notitie over de wenselijke cultuur in in de werkgroep. Een notitie over zijn wenselijke cultuur. De dialoogsessies over huidige en wenselijke cultuur waren in volle gang, dus de notitie kwam wat uit de lucht vallen. In de bespreking probeerden werkgroepleden om suggesties voor aanvulling en wijziging te doen op grond van wat ze in de dialoogsessies gehoord hadden. Een van de ingebrachte onderwerpen betrof ‘wederzijdse waardering’.

Volgens de directeur was dit begrip voldoende vervat in zijn cultuuraspect ‘aanspreken van elkaar’. Tot drie keer toe probeerden mensen aan te geven dat ze het anders bedoelden. Tot drie keer toe werd dat ontkend. Daarmee werd echter ook de bijdrage van medewerkers aan de notitie ontkend en ironisch genoeg, niet gewaardeerd.

 

Dit is het tweede deel van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ Hier kunt u de het volgende deel lezen

Download de eerste helft van het totale artikel boven of onder aan de pagina

verandermanagement-seminar