Deel 4: Onwaardeerbaarheid als kenmerk van de organisatie

Robuustheid en taaiheid, maakbaarheid veronderstelt veranderbaarheid

Maakbaarheid veronderstelt veranderbaarheid. Grenzen aan de maakbaarheid geven de grenzen van die veranderbaarheid aan. In Onveranderbaarheid van organisaties (Van Oss en Van ’t Hek, 2008) wordt beschreven hoe uit het vermogen van betekenisgevingsprocessen om stabiliteit te creëren en te behouden, twee met elkaar samenhangende vormen van onveranderbaarheid, robuustheid en taaiheid, ontstaan.

Het ontstaan van robuustheid

Robuustheid is het vermogen van organisaties om onder veranderende omstandigheden in de kern van haar eigenschappen hetzelfde te blijven (Van Oss en Van ’t Hek, 2008). Figuur 1 geeft dit schematisch weer.

Robuustheid bestaat uit de:

  • gecreëerde constructen,
  • handelingspatronen en routines en
  • het bestendigende vermogen van betekenisgeving.

Figuur 2 - Robuustheid en taaiheid Figuur 1. Robuustheid

Als betekenissen ontstaan, zijn deze niet meteen robuust. Betekenisgeving is een vorm van trial-and-error: mensen proberen informatie uit de omgeving te begrijpen en handelen in reactie op wat ze denken begrepen te hebben. Als dit gedrag succesvol is, is dat een bevestiging voor de betekenis die gecreëerd is. De kans is groot dat het herhalen van de handeling opnieuw leidt tot succes en tot (opnieuw) versterking van het werkelijkheidsbeeld. Maar dat kan ook anders lopen: als het handelen van mensen niet succesvol is, start betekenisgeving een nieuwe ‘loop’ om de informatie te begrijpen. Het niet succesvolle gedrag wordt niet herhaald en het eerste beeld van de werkelijkheid beklijft niet.

xpw-veranderkunde-cta-3 (1)

Robuustheid ontstaat pas voor die werkelijkheidsbeelden en handelingspatronen die tot succes leiden. Het is de herhaling van het handelen en de versterking van het werkelijkheidsbeeld die tot robuustheid leiden.

De verwevenheid tussen handelen van mensen en de werkelijkheden die daarmee zijn gebouwd, geeft robuustheid een gesloten karakter. Handelen vindt immers plaats binnen de grenzen van de reeds gecreëerde werkelijkheid, en werkelijkheden worden in handelen gecreëerd. De wereld wordt zo steeds begrepen binnen de kaders die daarvoor gevormd zijn en hoe vaker dit gebeurt, hoe sterker die kaders worden bevestigd.

Bovendien leidt die verwevenheid tot routines en handelingspatronen die automatisch van karakter worden. Er wordt niet meer bij nagedacht, ze worden vanzelfsprekend. Nieuwe informatie wordt door de geslotenheid van werkelijkheids- beelden niet altijd gesignaleerd of geïnterpreteerd als nieuwe informatie. De ingesletenheid van de routines maakt dat handelen niet makkelijk verandert. De vijf perspectieven van Boonstra die we eerder in dit artikel aanhaalden, beschrijven organisatieaspecten die robuust geworden zijn.

Bij de woningcorporatie uit ons voorbeeld zag je robuustheid het sterkst in hoe mensen vasthielden aan de manier waarop hun oude organisatie omging met de klant. Het was het belangrijkste verschilpunt dat ze ervoeren, het belangrijkste punt waarvan ze vonden dat ‘de ander’ ongelijk had, en de belangrijkste verklaring voor waarom ze niet handelden naar nieuw beleid en nieuwe procedures.

Robuustheid is een eigenschap van organisaties die niet opvalt als er geen sprake is van een veranderproces. Het is de manier van organiseren die mensen in een organisatie met elkaar gewend zijn. Handelen van mensen en de robuustheid van de organisatie, die voor een belangrijk deel bepaald wordt door routines en handelingspatronen, vallen samen in zo’n situatie.

Veranderdruk

Een externe interventie zet de symbiotische relatie onder druk, splitst als het ware robuustheid als systeem- eigenschap en het handelen van mensen. Mensen worden uitgenodigd om hun werkelijkheid anders te gaan duiden en om hun handelen aan te passen aan dat nieuwe werkelijkheidsbeeld. Wat in een ongestoorde situatie een vanzelfsprekende samenhang was, wordt door een veranderinterventie ‘uit elkaar geduwd’.

Figuur 2 is hier een weergave van:

Figuur 3 - Robuustheid en taaiheid

Figuur 2.
Verstoring samenhang robuustheid en handelen door veranderdruk

In zo’n ‘uit-elkaar-geduwde’ omgeving waarin vaste handelingspatronen en gewoonten (nog) niet aansluiten bij de nieuwe situatie, maar wel geworteld zijn in de oude situatie, ontstaat voor mensen onwennigheid. Ze moeten immers een nieuwe weg in hun handelen vinden en zo een nieuwe robuustheid vormen.

Tegelijkertijd vormen robuustheid en oude routines en handelingspatronen zo’n krachtig geheel dat het vasthouden aan of terugvallen in ‘oud gedrag’ makkelijker is dan je gedragen naar een nieuwe, nog onzekere of nog te vormen, situatie.

Het feit dat mensen nieuwe dingen leren spannend vinden en oude dingen afleren moeilijk, versterkt deze trekkracht. Schein (2006) stelt dat:

‘wie wordt geconfronteerd met de noodzaak tot afleren van het bestaande en aanleren van het nieuwe, zich zal verzetten om zijn positie, zijn identiteit en zijn groepslidmaatschap te beschermen, ook al moet daarvoor worden betaald met overlevingsangst en schuldgevoelens.’

Volgens hem wortelt dit in leerangst. Leerangst is de combinatie van verscheidene specifieke soorten vrees, die telkens wanneer je nadenkt over het afleren van iets vertrouwds en het aanleren van iets nieuws de kop opsteken.

Volgens Schein gaat het dan om:

  • de vrees voor tijdelijk verlies van competentie;
  • de vrees om voor incompetentie te worden gestraft;
  • de vrees voor verlies van eigen identiteit;
  • de vrees voor verlies van groepslidmaatschap.

Leerangst belemmert het aanleren van nieuw gedrag. Zonder leerangst zou een interventie via het aanleren van nieuwe handelingspatronen ook de robuustheid van de organisatie kunnen veranderen.

Leerangst belemmert echter het aanleren van nieuwe handelingspatronen. De oude patronen blijven dominant in het handelen van mensen.

Robuustheid en handelen van mensen hebben daarom de neiging om weer naar elkaar toe te bewegen en de veranderinterventie buiten zich te houden. Deze reactie noemen we taaiheid. Figuur 3 geeft dit schematisch weer. Taaiheid wordt vooral ervaren door veranderaars. Het is een reactie van het robuuste systeem en de mensen daarbinnen die gericht is op behoud van datgene wat gebouwd is in reactie op de veranderinterventie.

De irrationaliteiten die De Caluwé en Vermaak beschrijven, komen voort uit dit proces. Het zijn taaie reacties van de organisatie op een verandering:

Figuur 4 - Robuustheid en taaiheid

Figuur 3.
 Taaie reactie van organisatie op verandering

Ook ons cultuurtraject werd taai. Taai omdat we te weinig rekening gehouden hebben met het verschil tussen de ambities van de directievoorzitter en onze eigen aanpak. Taai omdat we de kracht van dialoog als veranderingsinstrument hebben overschat: als er geen ambitie van het management is om er echt wat mee te doen, wordt het alleen maar praten en klagen. En taai omdat de robuuste patronen van beide directeuren de robuuste patronen van beide organisaties in stand hielden. Wij werden geconfronteerd met wat er robuust ontwikkeld was, en ervoeren taaiheid toen we ertegen aanliepen.

Terugkijkend op deze opdracht zien we dat de taaie reactie ertoe leidde dat we de cultuur minder wezenlijk hebben kunnen veranderen dan de ambitie was. De opdrachtgever was tevreden omdat hij de integriteitscode en cultuurbeschrijving kreeg waar hij om vroeg, maar we hebben ook een zekere verwarring in de organisatie achtergelaten.

Leike van Oss, expert verandermanagement

In het seminar Verandermanagement laat Leike van Oss zien dat robuustheid misschien voor de veranderaar een probleem is, maar voor de organisatie juist een oplossing. Ze verkent nut en noodzaak van robuustheid, de patronen die het voortbrengt en de waarde ervan voor mensen in organisaties.

Daarna verkennen we hoe je als veranderaar die robuuste patronen kunt herkennen, en waaraan je kunt zien hoe het juist die robuuste kant is die zich teweerstelt tegen verandering. Maakt robuustheid een organisatie onveranderlijk? Nee, dat niet. In het tweede deel van de masterclass verkennen we hoe je, juist met kennis over die robuuste kant van een organisatie, kunt zorgen dat een verandering beklijft.

 

Dit is het vierde deel van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ Hier kunt u de het volgende deel lezen

Download de tweede helft van het totale artikel boven of onder aan de pagina

verandermanagement-seminar