Deel 6: Taaie reacties in verandering

Conclusie en discussie

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het laatste hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

Betekenisgevingsprocessen zijn de dragers van de maakbaarheid van organisaties, maar meteen ook van de grenzen ervan. Naast creatie en verandering ontstaan ook robuustheid en stevigheid, die op hun beurt kunnen leiden tot taaie reacties in verandering.

Betekenisgevingsprocessen zijn de basis van organiseren, maar zijn ondanks dat niet altijd de belangrijkste basis voor de verandering. Gesloten robuustheid in een organisatie kan ertoe leiden dat interventies die gericht zijn op betekenisgeving en betekenisgevingsprocessen, niet leiden tot verandering maar tot versterking van robuustheid. Het is belangrijk om interventies af te stemmen op de feitelijke balans tussen het verandervermogen en het bestendigingsvermogen in de organisatie. Veel veranderingen worden ingezet vanuit een veranderideologie. Zoals De Caluwé en Vermaak (De Caluwé en Vermaak, 2006) aangeven zijn veel veranderingen gebaseerd op specifieke premissen over verandering. Als een veranderaar vooral hecht aan deze premissen, loopt hij het risico dat veranderideaal en situationele context niet of te weinig op elkaar zijn aangesloten. In dit soort situaties ontstaat taaiheid. Het interventieraam biedt mogelijkheden om veranderingen beter aan te laten sluiten bij die ‘is’-situatie van de organisatie, waardoor taaiheid minder optreedt, of makkelijker te begrijpen is.

Het interventieraam is een eerste verkenning van hoe de ‘is’-situatie (de balans van betekenisgevingsprocessen, de aard van robuustheid) en interventies op elkaar aan kunnen sluiten. Het verdient nader onderzoek en toepassing in de praktijk om de toepasbaarheid ervan te kunnen bepalen en om het interventieraam nader invulling te geven.

Van onze verkenning leren wij dat rekening houden met de grenzen aan de maakbaarheid waarschijnlijk meer realistische veranderingen oplevert. Dat gaat dus niet alleen om het herkennen en verkennen, maar vooral ook over het erkennen van die grenzen en het ernaar handelen. Wij denken dat het ook vraagt om veranderaars die in staat zijn om hun eigen balans tussen mogelijkheidszin en werkelijkheidszin goed in te schatten. Musil (1978) beschreef begin jaren dertig in zijn boek De man zonder eigenschappen mensen die beschikken over mogelijkheidszin en werkelijkheidszin.

‘Als je goed door open deuren wilt komen, moet je rekening houden met het feit dat ze vaste posten hebben: dit principe, waarnaar de oude professor altijd had geleefd, is eenvoudig een eis van werkelijkheidszin. Maar als de werkelijkheidszin bestaat, en niemand zal eraan twijfelen dat deze bestaansrecht heeft, dan moet er ook iets bestaan dat je mogelijkheidzin kunt noemen. Wie die bezit zegt bijvoorbeeld niet: hier is dit of dat gebeurd, zal gebeuren, moet gebeuren; maar hij bedenkt: hier zou, moest, of had iets kunnen gebeuren, en als je hem dan het een of ander uitlegt dat het is zoals het is, dan denkt hij: ach, het zou waarschijnlijk ook anders kunnen zijn. Aldus zou de mogelijkheidszin welhaast te definiëren zijn als het vermogen om alles te denken wat evengoed had kunnen zijn, en om aan wat is geen grotere betekenis te kunnen hechten dan aan wat niet is.’

De grenzen van de maakbaarheid geven inzicht in wat mogelijk is. De veranderaar met mogelijkheidszin en werkelijkheidszin verandert met gevoel daarvoor.

 

Dit was het laatste deel van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ Hier kunt u de het eerste deel lezen

Download de tweede helft van het totale artikel boven of onder aan de pagina

verandermanagement-seminar