Hoe gaat uw organisatie om met uw veranderplan?

Over verandermanagement, ideeënsex en petrischaaltjes

U lanceert een veranderplan in uw organisatie. Hoe reageren uw medewerkers? Veranderen heeft immers een groot effect op organisaties: iedereen vindt er iets van. De reacties en meningen worden echter níet gevormd door het plan zelf. Die ontstaan in informele, spontane vertrouwensgroepjes waarin over uw veranderplan gepraat wordt. Die groepjes mengen ook (‘ideeënsex’), waardoor er weer nieuwe ‘betekeniswolken’ ontstaan.

Het management kan een weldoordacht en goed opgezet veranderplan lanceren. De reacties op dat veranderplan ‘lopen’ echter niet via dat plan zelf, maar via de betekeniswolken die door het lanceren van dat plan geactiveerd worden. In dit artikel gaat Prof. dr. Thijs Homan in op de patronen die ontstaan als medewerkers en managers in informele en spontane vertrouwensgroepjes (petrischaaltjes) praten over het veranderplan en hoe er vervolgens besmettingsprocessen en ‘ideeënsex’ tussen die petrischaaltjes kan optreden, waardoor er nieuwe betekeniswolken kunnen ontstaan.

Waar krijgen wij de kriebels van?

Het tv-programma ‘Man bijt hond’ presenteerde ooit op de Libelle Zomerfair een babbelbox, waarbij bezoekers konden reageren op het thema: ‘Ik krijg de kriebels van…’. Hoewel al de mensen zich in precies dezelfde context bevonden en precies dezelfde vraag kregen voorgeschoteld was elk antwoord volledig anders. Een mooie metafoor voor organisaties! Wat zou er namelijk gebeuren als al deze mensen met elkaar in gesprek raakten over de vraag: ‘Waar krijgen we met z’n allen nou de kriebels van?’
Het beeld dat je over organisaties hanteert is volgens mij bepalend voor het beeld dat je hebt van organisatieverandering en verandermanagement. Mijn beeld over organisaties is dat ze in feite het resultaat zijn van interactieprocessen, waarbij en waarin mensen met elkaar steeds opnieuw betekenis proberen te geven aan datgene waar ze mee geconfronteerd worden. De organisatie dus als babbelbox. Organisatieverandering is dan het veranderen van de betekenisgevingen die er leven, waarbij die veranderingen ook weer interactief tot stand komen. Mensen hebben daarbij soms een heel verschillend gevoel over wat er gaande is. Toch probeert men met elkaar tot (min of meer) coherentie activiteiten en resultaten te komen richting klanten en andere stakeholders.

Schaaltjes die elkaar besmetten

Terug naar de babbelbox. Al babbelend komen mensen in hun lokale dagelijkse interacties dus tot min of meer gedeelde betekenissen. Daarbij raken ‘lokale’ betekenissen verbonden met andere ‘lokale’ betekenissen waarna er op den duur schijnbaar stabiele globale patronen en betekenissen kunnen ontstaan. De lokale, informele gesprekken die mensen met elkaar hebben zijn niet toevallig. In veel gevallen blijkt namelijk dat mensen onderdeel uitmaken van min of meer vastomlijnde groepjes: vriendenkringen, vertrouwelingen, enzovoort. In die groepjes praat men meer en persoonlijker met elkaar dan met andere collega’s. Dergelijke groepjes noem ik ‘petrischaaltjes’. De conversaties ‘in’ die schaaltjes vormen als het ware de bakermat voor de lokale betekenissen waartoe men al converserend komt, en die men daar vervolgens ook al converserend met elkaar ‘in de lucht houdt’ of juist verandert. Tegelijkertijd maken mensen natuurlijk ook onderdeel uit van andere petrischaaltjes. Juist relaties tussen de schaaltjes maakt het mogelijk dat er sprake kan zijn van ‘ideeënsex’, waarbij bepaalde betekenisgevingen van het ene schaaltje in contact komen met betekenisgevingen in andere schaaltjes. Zo kunnen er besmettingsprocessen op gang komen, waarbij grotere of kleinere verzamelingen petrischaaltjes aan een bepaald onderwerp zo’n beetje dezelfde betekenis gaan geven. Dergelijke verzamelingen noemen we betekeniswolken.

xpw-veranderkunde-cta-3 (1)

Het ontstaan van betekeniswolken in het veranderplan

Betekeniswolken zijn bepaalde denk- en voelpatronen, betekenisgevingen, die gedeeld worden door een flinke verzameling aan elkaar verbonden petrischaaltjes. Betekeniswolken gaan over dat wat er ‘hangt’ in de organisatie. Dat wat echt leeft. Concreet: er kan bijvoorbeeld in een organisatie het veranderplan worden opgevat om over te gaan op Het Nieuwe Werken. Een dergelijk initiatief kan nogal wat reuring veroorzaken: in tal van petrischaaltjes wordt er dan over dit onderwerp gesproken. Na niet al te lange tijd blijkt er een patroon te ontstaan, waarbij er zich enkele redelijk duidelijke betekeniswolken gevormd hebben. Zo kan er bijvoorbeeld een verzameling collega’s zijn die er erg enthousiast over is. Tegelijkertijd kan er een ander cluster ontstaan van mensen die veel cynischer reageren en Het Nieuwe Werken beschouwen als ‘de volgende bezuinigingsoperatie’. Kenmerkend hierbij is dat nieuwe betekeniswolken veelal voortborduursels zijn op reeds bestaande wolken. Als een bepaalde groep mensen al weinig vertrouwen had in grootschalige organisatieveranderingen, dan concludeert men al snel dat Het Nieuwe Werken ook wel weer weinig goeds zal brengen. Betekeniswolken hebben altijd een relationele binnenkant: het zijn deze mensen die met elkaar deze betekenisgeving delen. Verder geldt dat het schijnbaar constante en regelmatige dat we menen te zien als we naar een organisatie kijken in feite bestaat uit steeds opnieuw gereproduceerde globale betekenis- en handelingspatronen. Deze komen voort uit de interacties die mensen de hele dag door met elkaar op microniveau in de petrischaaltjes hebben. Een belangrijk gevolg van deze zienswijze op organisaties is dat het dagelijkse gedrag van mensen in organisaties niet lineair gereguleerd wordt door formele structuren, procedures, strategieën en dergelijke, maar dat het vooral de betekenisgevingen zijn en de patronen die daarin zijn ontstaan (de wolken) die van grote invloed zijn op het gedrag.

De organisatie managen als babbelbox

De organisatie dus als babbelbox, waarbij ‘we gaan veranderen’ kan leiden tot een waaier aan al babbelend ontstane verschillende betekenisgevingen, die samenhangen met de bestaande verdichtingen en betekenisgevingen die in de sociale netwerken leven. Een belangrijk misverstand is dat er soms wordt uitgegaan van de aanname dat betekeniswolken en petrischaaltjes alleen bij de medewerkers leven. En dat managers daar als het ware boven staan. En er trouwens ook boven zouden móeten staan (helikopterview) om de betekeniswolken van de medewerkers te kunnen beoordelen (‘veranderen ze al snel genoeg?’) en vervolgens te kunnen ‘managen’. Maar dit spoort niet met het beeld van organisaties dat ik hierboven beschreven heb. Ook bij managers zijn natuurlijk petrischaaltjes aanwezig: kleinere groepen managers die onderling ‘closer’ met elkaar zijn dan met andere managers. Ook zijn er petrischaaltjes waarin zowel managers als medewerkers zitten. Wat dit organisatiebeeld dus inhoudt is dat er dan ook geen mensen zijn die buiten de betekenisgevende dynamieken staan en die die dynamieken dan van buiten af zouden kunnen managen. Iedereen maakt onderdeel uit van deze dynamieken en de daarmee samenhangende relatienetwerken. Dit beeld van organisaties en organisatieverandering impliceert een totaal andere rol voor de manager of verandermanager. Je bent onderdeel van het totale spel, waarbij de gevolgen van datgene dat je doet of van plan bent, nauwelijks te voorspellen zijn. Ook immers de vraag of men de managementplannen en doelen serieus neemt hangt niet af van de formele machtspositie maar van de betekenis die men in de lokale interacties aan jouw gedrag en jouw positie geeft. Verander-‘management’ wordt dan een contradictio in terminis. Hooguit is er sprake van organisatieontwikkeling, waarbij de manager vooral gewoon in het orkest zit en er niemand op een verhoging staat om voor al de anderen de maat aan te geven.