Deel 1: zijn er grenzen aan maakbaarheid?

Om je met veranderingen bezig te houden, moet je uitgaan van de maakbaarheid

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. In dit artikel verkennen we de grenzen aan de maakbaarheid: hoe ontstaan ze en waaruit bestaan ze? Op welke manier hebben ze hun effect in een verandering en hoe kun je er rekening mee houden?

Basisuitgangspunt in het artikel is de sociaalconstructivistische visie dat mensen met elkaar hun werkelijkheid creëren en in stand houden.

We beschrijven hoe in betekenisgevingsprocessen robuustheid ontstaat en in stand gehouden wordt, en hoe daardoor in een veranderingsproces taaiheid kan ontstaan. We pleiten ervoor om grenzen aan de maakbaarheid beter te begrijpen en veranderingsprocessen zo te ontwerpen dat ze aansluiten bij de aard van robuustheid van betekenisgevingsprocessen in de organisatie.

xpw-veranderkunde-cta-3 (1)

Is de wereld maakbaar?

Geef in gedachten eens antwoord op de volgende vragen:

Is de wereld maakbaar? Is Nederland maakbaar? Of een ministerie? Of de afdeling Klantenservice van een warenhuis? Een reclamebureau of de medewerkers daarvan? Mocht u volmondig ‘ja’ geantwoord hebben op alle vragen, dan bent u een van de idealisten met een onvoorwaardelijk geloof in maakbaarheid. De kans is echter groot dat u (af en toe) antwoordde met een ‘ja, maar…’ of een ‘nee, tenzij…’. En daarmee verwoordde u uw eigen gevoel voor de grenzen aan de maakbaarheid. Een gevoel dat we in de organisatie- en veranderkunde nog maar weinig geëxpliciteerd hebben.

Veranderingen en maakbaarheid

Om je met veranderingen bezig te houden, moet je uitgaan van de maakbaarheid der dingen. Wat valt er anders immers te veranderen? Het maakbaarheidsdenken is een belangrijk uitgangspunt, maar ook een impliciete premisse die we, omdat ze onderdeel van ons vak is, niet snel ter discussie stellen. We zitten er immers middenin. Maar grenzeloze maakbaarheid bestaat niet. Anders zou iedere verandering immers lukken.

Sociaalconstructivistische denken

In de afgelopen jaren hebben in de organisatie- en veranderkunde sociaalconstructivistische theorieën en methoden hun intrede gedaan. Verschillende auteurs beschrijven hoe traditionele organisatietheorieën niet langer bruikbaar zijn om (alle) hedendaagse ontwikkelingen en verschijnselen van organisaties te begrijpen (Van Diest, 1997; Van Dinten, 2001; Termeer, 2001).

In deze organisatiekundige visie worden organisaties gezien als sociaalcognitieve configuraties (Van Dongen et al., 1996) waarin handelingsrepertoire van mensen en de wijze waarop zij met elkaar hun werkelijkheid en hun omgeving organiseren, centraal staan.

In het sociaalconstructivistische denken is de werkelijkheid een construct dat in een sociaal veld tot stand wordt gebracht. Een organisatie is een intersubjectieve realiteit die continu door en voor haar leden, al communicerend en interacterend wordt geconstrueerd. Mensen zijn in een sociaal geconstrueerde entiteit de acteurs die hun eigen script schrijven; ze creëren in interactie met elkaar hun eigen werkelijkheid (De Moor, 1995).

Als we maakbaarheid vanuit deze visie beschouwen, dan is een organisatie maakbaar door het organiserend vermogen van de organisatie en haar leden. In veranderaanpakken wordt van dit vermogen steeds meer bewust gebruik gemaakt om verandering te realiseren (zie bijvoorbeeld Bahlmann en Meesters, 1998; Boonstra, 2004; Boonstra en De Caluwé, 2006; Homan, 2006; Voigt en Spijker, 2003).

Maar wat levert deze visie aan inzichten op voor de grenzen aan de maakbaarheid? En wat betekenen deze grenzen voor interventies en veranderaanpakken? Om deze vragen te beantwoorden, staan we in dit artikel eerst stil bij verschijnselen en oorzaken van het mislukken van veranderingen. Daarna reflecteren we vanuit een sociaalconstructivistische visie op hoe grenzen aan de maakbaarheid ontstaan. Om vervolgens te kijken wat die grenzen betekenen voor verandering. We illustreren onze verkenning aan de hand van een voorbeeld: een cultuurverandering bij een woningcorporatie:

De betreffende corporatie bestond nog maar kort en kwam voort uit twee kleine corporaties. Het cultuurtraject werd opgezet, omdat de directievoorzitter in zijn organisatie aandacht voor cultuur wilde organiseren en meer specifiek het integriteitsbesef van mensen wilde vergroten. De cultuur van beide oude organisaties verschilde en datzelfde gold voor de manier waarop werd omgegaan met thema’s als het aannemen van cadeaus of ingaan op uitnodigingen van leveranciers. De directievoorzitter gaf aan vooral behoefte te hebben aan het opschrijven van de nieuwe gewenste cultuur en het opstellen van een integriteitsprotocol.

Het informeren van mensen daarover en het bespreken ervan in functioneringsgesprekken zou dan zorgen voor verankering en het ontstaan van de nieuwe cultuur. Zijn opvatting was dat de verandering ontstond als je (maar vaak genoeg) tegen mensen zei hoe je het wilde hebben. In de intake spraken we over hoe mensen juist met elkaar in staat zijn om een nieuwe cultuur te bouwen als ze in dialoog en handelen hier zelf invulling aan kunnen geven. Effect was dat er een cultuurtraject werd opgezet waarin zowel meer sociaalconstructivistische interventies als dialogen, groepsgesprekken en conferenties werden ingezet als meer sturende interventies, zoals het beschrijven van de gewenste cultuur en het vervlechten van deze kenmerken in het beoordelingssysteem.

In het volgende artikel verkennen we hoe betekenisgevingsprocessen en daaruit voortkomende constructen grenzen aan de maakbaarheid bepalen en wat die inzichten betekenen voor verandering.

Dit is het eerste deel van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ Hier kunt u de het volgende deel lezen

 

Download de eerste helft van het totale artikel boven of onder aan de pagina

verandermanagement-seminar