Michael Porter: Zijn agenda, waarde en beperkingen

De ultieme toets van een goede strategie

Wat is de bijdrage van Michael Porter aan het vakgebied strategisch management? Wat is de huidige waarde van zijn gedachtegoed, wat zijn de beperkingen ervan, ook afgezet tegen bijdragen en inzichten van anderen? Bij de beantwoording van deze vragen worden ook de economisch-politieke context van zijn werk en het tijdsgewricht waarin het tot stand is gekomen in beschouwing genomen.

Ik sprak Michael Porter op een congres over strategisch management in Barcelona, in 1984. Ik werkte toen op het Ministerie van Economische Zaken, als hoofd van de afdeling Productiviteitsbeleid van het Directoraat-Generaal voor Industrie. Porter vroeg mij of ik kon regelen dat Nederland zou willen participeren in een van zijn nieuwe onderzoeksprojecten, naar het concurrentievermogen van landen. Overtuigd van het belang van dit project voor Nederland, stelde ik de Directeur-Generaal Industrie (DGI) voor dat Economische Zaken zou meewerken aan het onderzoek van Porter. Wat ik ook aan argumenten aanvoerde, de DGI wees het verzoek van Porter van de hand. Dat is de reden waarom Nederland niet voorkomt als case in Porters The Competitive Advantage of Nations (Porter, 1990). Ik heb daar nog steeds een schuldgevoel over, een gevoel dat ik heb gefaald. Na het verschijnen van het boek heeft Economische Zaken aan TNO, in het bijzonder Dany Jacobs, de opdracht gegeven Porters diamantraamwerk op Nederland toe te passen.

Porters waardepropositie verving het financieelportfoliomanagement als strategie

Na Economische Zaken ging ik werken bij Philips Lighting. In het managementteam voor professionele verlichting, nu de wereldleider voor onder meer straatverlichting, was er begin 1989 een patstelling over de vraag of nu Porters low cost-strategie moest worden gevolgd, of de differentiation-strategie. Een adviesbureau had gezegd dat een keuze tussen die twee moest worden gemaakt or else be stuck in the middle. Die patstelling kwam op mijn bordje om op te lossen. Bij Philips was het toen zo dat je maar één kans kreeg; faalde je, dan was het voorgoed afgelopen met je carrière. Nu heb ik bedrijfskunde gestudeerd in de jaren zeventig, ofwel ik ben van de generatie van Igor Ansoffs corporate strategy; Porter maakte naam en faam vanaf 1980 met zijn boek Competitive Strategy. Inmiddels had ik Porter gelezen en had ik zijn vijfkrachtenraamwerk al eerder binnen Philips toegepast om een nieuwe strategie uit te zetten voor een van de onderdelen van het concern. Ik ben Porter opnieuw gaan lezen. Porter begrijpen kan alleen door close reading, hij is niet voor niets de man geweest die het vak strategisch management van een academische grondslag heeft voorzien. In zijn boek Competitive Advantage (Porter, 1985) vond ik twaalf uitzonderingen, waaronder sterke economies of scope en een sterk merk, waarbij een low-cost strategy juist moet worden gecombineerd met een strategie van differentiation. Philips Lighting voldeed aan bijna al die voorwaarden. Dit werd ook nog eens bevestigd door een Amerikaans onderzoek: bedrijven die low cost wisten te combineren met differentiation, hadden de hoogste groei- en winstcijfers (Hill, 1988). Mijn carrière was gered.

 

Het volledige artikel is eerder gepubliceerd in ‘Holland Management Review 167, Mei – Juni 2016’ en kan compleet worden gelezen via de downloadfunctie, boven en onderaan deze pagina.