Deel 5: Robuustheid, taaiheid en verandering

Organiseren van reflectie en dat doorvertalen naar handelen

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het vijfde hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

Als maakbaarheidsgrenzen gezeteld zijn in robuustheid, en als je ermee wordt geconfronteerd in de vorm van taaiheid, wat betekent dat dan voor verandering? In een veranderproces leidt aandacht voor betekenisgeving niet vanzelfsprekend tot verandering. Het vermogen om bij te dragen aan verandering en het vermogen om bij te dragen aan behoud en stabiliteit blijven niet vanzelfsprekend in balans. Robuustheid die voortkomt uit het laatste vermogen, heeft de neiging om te gesloten te raken. Er kunnen fixaties ontstaan die verandering lastig maken. Termeer onderscheidt sociale fixaties die situaties betreffen waarin betrokkenen hun onderlinge relatie niet langer als onderwerp van reflectie beschouwen, en cognitieve fixaties, situaties waarin mensen vasthouden aan hun eigen werkelijkheidsbeeld en dat niet langer als onderwerp van reflectie beschouwen (Termeer, 2001). Door die fixaties verandert de balans in betekenisgevingsprocessen (zie figuur 1). Het accent komt meer te liggen bij het vermogen om stabiliteit te behouden dan bij het vermogen om te veranderen. De natuurlijke veranderkracht van betekenisgevingsprocessen tot uitgangspunt nemen in de veranderstrategie leidt dan niet tot het gewenste effect, maar juist tot een taaie reactie. 
Om dit te voorkomen, is het belangrijk bij het ontwerp van een veranderstrategie rekening te houden met de balans tussen robuustheid en vermogen tot verandering, en de wijze waarop betekenisgevingsprocessen daarvoor gebruikt worden.

Als betekenisgevingsprocessen gezond zijn, kan in de verandering van deze processen constructief gebruik gemaakt worden. Als dat niet het geval is, moeten er andere manieren gevonden worden om constructen te veranderen en betekenisgevingsprocessen in balans te krijgen. Volgens Weick (in Van Oss, 2002) zijn betekenisgevingsprocessen in balans als:

  • mensen om kunnen gaan met ambiguïteit en onzekerheid, en om kunnen gaan met verschillende werkelijkheden;
  • mensen in staat zijn in dialoog met elkaar te zoeken naar bredere werkelijk- heden dan die van henzelf;
  • mensen in staat zijn variëteit en diversiteit te incorporeren en flexibel te reageren op veranderingen;
  • de organisatie ruimte geeft voor direct contact en interactie, ook met de buitenwereld, aan zo veel mogelijk medewerkers;
  • er respect en vertrouwen is naar elkaar;
  • er ruimte is voor experiment en fouten.

Als dit in organisaties niet het geval is, is de kans groot dat betekenisgevings- processen gesloten zijn geraakt, fixaties zijn ontstaan en robuustheid en het vermogen tot continuïteit en behoud sterker zijn dan het vermogen om verandering op gang te brengen. 
De diagnose van de betekenisgevingsprocessen geeft ook een handvat voor de veranderstijl: als betekenisgevingsprocessen gezond zijn, kan gekozen worden voor een veranderstijl en -aanpak die zich richt op het faciliteren van betekenisgeving. Het vermogen tot verandering van deze processen draagt dan de verandering. Als er echter sprake is van sterke geslotenheid of fixaties, zal dit faciliteren eerder averechts werken: faciliterende methoden kunnen dan in het veranderproces door mensen juist gebruikt worden om de status quo te behouden, eerder dan hem te veranderen. Veranderkracht moet dan gevonden worden in iets anders dan de interne betekenisgevingskracht van het systeem. Er zijn dan externe, min- der faciliterende en meer sturende interventies nodig die gericht zijn op het aanreiken van nieuwe betekenissen en constructen. Deze veranderstrategieën hebben met elkaar gemeen dat ze zich richten op het niet-vrijblijvend overtuigen of ‘dwingen’ van mensen om mee te gaan in nieuwe inzichten. 
Als we aangrijpingspunt en veranderstijl in een kwadrant onderbrengen, ontstaat het volgende interventieraam.

Figuur 5- Interventieraam

 

 

 

Figuur 5. Interventieraam

De vier vlakken in dit kwadrant geven richting voor hoe betekenisgevingsprocessen en gebouwde constructen te betrekken in verandering:

  1. Randvoorwaarden creëren – Als de balans tussen verandering en stabiliteit ‘gezond’ is en robuustheid dynamisch en niet gesloten, kan een veranderproces zich richten op het creëren van de randvoorwaarden voor het organiseren van nieuwe betekenissen. Groepen en teams uitnodigen om een vraagstuk onder ogen te zien, kan dan al voldoende zijn.
  2. Reflectie organiseren – In situaties waarin vernieuwen van betekenissen niet meer helemaal vanzelf gaat en randvoorwaarden alleen niet genoeg zijn, kan in een veranderaanpak bewust reflectie op eigen mentale modellen en handelingspatronen worden georganiseerd om zo het proces van het creëren van nieuwe betekenissen te stimuleren. Georganiseerde intervisie, stages, functieroulatie of museumbezoek kunnen helpen de eigen betekenissen te herdefiniëren.
  3. Sensegiving – Als betekenissen zo vastzitten dat het stimuleren van betekenisgevingsprocessen onvoldoende werkt, is het aanreiken van betekenissen met behulp van sensegiving een veranderoptie. Gioia en Chittipeddi (1991) beschrijven een iteratief proces van sensegiving en sensemaking in de organisatie. Zij stellen dat mensen pas tot nieuwe betekenissen komen als zij in hun sensemaking (betekenisgeving) geholpen worden door iemand die door middel van sensegiving alternatieven aanreikt. Sensegiving is daarbij de activiteit van veranderaars of leidinggevenden waarmee ondersteuning geboden wordt in het veranderen van betekenissen.
  4. Nieuwe betekenissen afdwingen – Als robuustheid zo gesloten is dat handelingspatronen en constructen zich niet meer aanpassen, ofwel als fixaties (Termeer, 2001) zo sterk zijn dat (ook meer dwingend) organiseren van reflectie erop niet leidt tot verandering, moeten betekenissen met andere middelen worden afgedwongen. Een besluit kan een nieuwe werkelijkheid als fait accompli creëren die bestaande betekenissen niet langer houdbaar maakt.

Met dit interventieraam ontstaat er een kader op basis waarvan interventies kunnen worden afgestemd op de mate van robuustheid van de organisatie. De aard van de verandering is daarmee afgestemd op de aard van de betekenisgevingsprocessen in de organisatie. Bovendien biedt dit interventieraam een handvat om taaie reacties van een organisatie op verandering beter te begrijpen en op basis van die reactie de verandering (al dan niet) bij te sturen.

Het interventieraam uit figuur 5 ontwikkelden we in het kader van dit artikel, dus na afloop van de beschreven casus.
 Als we ons verandertraject in het interventieraam plaatsen, bevonden onze interventies zich in de kwadranten 2 en 4. Terugkijkend met behulp van het interventieraam denken we dat we beter naar een interventie in kwadrant 3 hadden kunnen zoeken: een strakker proces van sensegiving en sensemaking. In een traject van sensegiving en sensemaking hadden beide directeuren eerst met elkaar een werkelijkheid kunnen creëren om die daarna in een iteratief proces met de organisatie te bespreken. Dit had opgevolgd kunnen worden met interventies in kwadrant 2: organiseren van reflectie en dat doorvertalen naar handelen.

 

Dit is het vijfde deel van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ Hier kunt u de het volgende deel lezen

Download de tweede helft van het totale artikel boven of onder aan de pagina