Verandermanagement

Verandertrajecten stuiten vaak op weerstand. Weerstand is echter een vorm van onzekerheid, gevoed door gebrek aan goede en tijdige informatie. Oprechte betrokkenheid creëert draagvlak en aanpasbereidheid.


Het verandertraject van ouderenzorg

Dit artikel gaat over het uitvoeren van een kleinschalige en grootschalige veranderinterventie door een zorgorganisatie. Het doel van dit artikel is om inzicht te krijgen in de slaag- en faalfactoren van organisatieverandering die hierbij een rol hebben gespeeld. Centraal staat de ervaring die BrabantZorg heeft opgedaan met bottom-up veranderen. Wij beschrijven de manier waarop BrabantZorg dit heeft aangepakt en de leerervaringen die gedurende het verandertraject zijn opgedaan. In het eerste deel van het artikel gaan wij dieper in op de ontwikkelingen in de ouderenzorg en duiden wij met behulp van literatuur hoe zorgorganisaties hierop hebben ingespeeld. In het tweede deel van het artikel bespreken wij de resultaten van de kleinschalige veranderinterventie door BrabantZorg, gevolgd door de resultaten van de grootschalige veranderinterventie, die in het derde deel aan bod komen. Wij ronden het artikel af met de conclusies en discussie van de resultaten.

Change Management cruciaal voor succes nieuw factuurverwerkingsproces

Draagvlak vanuit de organisatie voor het nieuwe factuurverwerkingsproces is cruciaal. Lees in dit whitepaper hoe de IT-Manager dat bereikt.

Deel 6: Taaie reacties in verandering

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het laatste hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

Deel 5: Robuustheid, taaiheid en verandering

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het vijfde hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

prev
next

Verandering nog vaak top-down opgelegd

De effectiviteit van veranderprocessen is vaak nihil door de illusie van maakbaarheid. Dat stellen Dr. Arend Ardon en Dr. Jaap Peters. Te veel organisaties denken nog steeds dat gedrags- en cultuurverandering van bovenaf opgelegd en ingevoerd kunnen worden. Het tegendeel is waar: verandertrajecten die op deze manier worden ingestoken, zijn gedoemd te mislukken.

Deel 4: Onwaardeerbaarheid als kenmerk van de organisatie

Maakbaarheid veronderstelt veranderbaarheid. Grenzen aan de maakbaarheid geven de grenzen van die veranderbaarheid aan. In Onveranderbaarheid van organisaties (Van Oss en Van ’t Hek, 2008) wordt beschreven hoe uit het vermogen van betekenisgevingsprocessen om stabiliteit te creëren en te behouden, twee met elkaar samenhangende vormen van onveranderbaarheid, robuustheid en taaiheid, ontstaan.

Wat is holacracy?

U heeft er als organisatie vast wel een keer over nagedacht: wat is holacracy? En wat kan het voor uw organisatie betekenen? Holacracy staat voor een organisatiestructuur waarbij er géén managers en géén hiërarchie is binnen een organisatie. Maar wat kun je eigenlijk echt met de holacracy?

Deel 3: Verandering en onveranderbaarheid

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het derde hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

prev
next

Deel 2: Hoezo maakbaarheid? Veel veranderingen mislukken

Veel veranderingen mislukken. In zijn inaugurele rede stelt Boonstra (Boonstra, 2000) dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederland vroegtijdig vastloopt of niet het gewenste resultaat heeft

Communicatie bij verandering begint met ‘mijn’

Gretchen Rosswurm gaat haar geheime ingrediënt van goede communicatie over verandering vertellen. Echter, zo waarschuwt zij, iedereen weet dit al. Het wordt alleen niet toegepast.

Verandermanagement moet veranderen

Verandermanagement wordt nu een halve eeuw erkend als discipline. Er zijn tienduizenden boeken over geschreven, er worden duizenden opleidingen en trainingen over verandermanagement gegeven en er zijn vele verandertools voorhanden. Toch mislukt 60 tot 70 procent van alle verandertrajecten. Dit percentage is sinds de jaren 70 constant.

Hoe om te gaan met weerstand?

Verandering brengt per definitie weerstand met zich mee: het is nu eenmaal niet voor iedereen makkelijk om patronen te doorbreken en het anders te doen. Zélfs als het eigen werk daardoor makkelijker, beter en effectiever wordt. De beelden die medewerkers hebben van de organisatie zijn bepalend voor deze weerstand. Waar worden deze beelden – positief óf negatief – gevormd? Veelal in de informele sfeer, in gesprekken binnen kleine vertrouwensgroepjes.

prev
next
    EXPERTS
  • Geert-Jan de Steur

    Geert-Jan de Steur
  • Hans van der Spek

    Hans van der Spek
  • Jan Boeren

    Jan Boeren
  • Redactie Xperwise

    Redactie Xperwise
  • Jaap van t Hek

    Jaap van t Hek
  • Jacqueline de Nood-Paree

    Jacqueline de Nood-Paree
  • Mara Zuijderhoudt

    Mara Zuijderhoudt
  • Marco Hendrikse

    Marco Hendrikse
  • Mayra Smit

    Mayra Smit
  • Wim Tuijp

    Wim Tuijp
  • Annemarie Mars

    Annemarie Mars
  • Leike van Oss

    Leike van Oss
  • Marloes van As

    Marloes van As
  • Anneke Offereins

    Anneke Offereins
  • Hans Vermaak

    Hans Vermaak
  • Jaap Peters

    Jaap Peters
GEEF FEEDBACK