Veranderkunde

Succesvol veranderen, hoe doet u dat en wat is uw rol hierin? Hoe creëert u draagvlak en hoe gaat u om met weerstand? Naast de reeks, wat de basis vormt voor verandermanagement, ontwikkelen wij ook diverse masterclasses. Hiermee bieden we een extra verdieping op bestaande thema's


Opleiding Verandermanagement Reeks

Bent u op zoek naar nieuwe inzichten en beschikbare tools op het gebied van verandermanagement? Na afloop van de 6-daagse reeks Veranderkunde weet u wat u in huis moet hebben voor het succesvol begeleiden en uitvoeren van veranderingsprocessen.

Deel 6: Taaie reacties in verandering

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het laatste hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

Deel 5: Robuustheid, taaiheid en verandering

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het vijfde hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

Verandering nog vaak top-down opgelegd

De effectiviteit van veranderprocessen is vaak nihil door de illusie van maakbaarheid. Dat stellen Dr. Arend Ardon en Dr. Jaap Peters. Te veel organisaties denken nog steeds dat gedrags- en cultuurverandering van bovenaf opgelegd en ingevoerd kunnen worden. Het tegendeel is waar: verandertrajecten die op deze manier worden ingestoken, zijn gedoemd te mislukken.

prev
next

Deel 4: Onwaardeerbaarheid als kenmerk van de organisatie

Maakbaarheid veronderstelt veranderbaarheid. Grenzen aan de maakbaarheid geven de grenzen van die veranderbaarheid aan. In Onveranderbaarheid van organisaties (Van Oss en Van ’t Hek, 2008) wordt beschreven hoe uit het vermogen van betekenisgevingsprocessen om stabiliteit te creëren en te behouden, twee met elkaar samenhangende vormen van onveranderbaarheid, robuustheid en taaiheid, ontstaan.

Wat is holacracy?

U heeft er als organisatie vast wel een keer over nagedacht: wat is holacracy? En wat kan het voor uw organisatie betekenen? Holacracy staat voor een organisatiestructuur waarbij er géén managers en géén hiërarchie is binnen een organisatie. Maar wat kun je eigenlijk echt met de holacracy?

Deel 3: Verandering en onveranderbaarheid

Voor een geplande verandering moet je uitgaan van maakbaarheid. Maar maakbaarheid kent grenzen. Die grenzen ervaren we als een verandering niet goed verloopt. Lees het derde hoofdstuk van het artikel ‘Robuustheid en taaiheid’ van Drs. L. van Oss en J.M. van ’t Hek MCM CMC over de grenzen tussen maakbaarheid en onveranderbaarheid van organisaties.

Deel 2: Hoezo maakbaarheid? Veel veranderingen mislukken

Veel veranderingen mislukken. In zijn inaugurele rede stelt Boonstra (Boonstra, 2000) dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederland vroegtijdig vastloopt of niet het gewenste resultaat heeft

prev
next

Communicatie bij verandering begint met ‘mijn’

Gretchen Rosswurm gaat haar geheime ingrediënt van goede communicatie over verandering vertellen. Echter, zo waarschuwt zij, iedereen weet dit al. Het wordt alleen niet toegepast.

Verandermanagement moet veranderen

Verandermanagement wordt nu een halve eeuw erkend als discipline. Er zijn tienduizenden boeken over geschreven, er worden duizenden opleidingen en trainingen over verandermanagement gegeven en er zijn vele verandertools voorhanden. Toch mislukt 60 tot 70 procent van alle verandertrajecten. Dit percentage is sinds de jaren 70 constant.

Hoe om te gaan met weerstand?

Verandering brengt per definitie weerstand met zich mee: het is nu eenmaal niet voor iedereen makkelijk om patronen te doorbreken en het anders te doen. Zélfs als het eigen werk daardoor makkelijker, beter en effectiever wordt. De beelden die medewerkers hebben van de organisatie zijn bepalend voor deze weerstand. Waar worden deze beelden – positief óf negatief – gevormd? Veelal in de informele sfeer, in gesprekken binnen kleine vertrouwensgroepjes.

prev
next
    EXPERTS
  • Jan Boeren

    Jan Boeren
  • Jaap van t Hek

    Jaap van t Hek
  • Jacqueline de Nood-Paree

    Jacqueline de Nood-Paree
  • Marco Hendrikse

    Marco Hendrikse
  • Mayra Smit

    Mayra Smit
  • Annemarie Mars

    Annemarie Mars
  • Leike van Oss

    Leike van Oss
  • Marloes van As

    Marloes van As
  • Hans Vermaak

    Hans Vermaak
  • Jaap Peters

    Jaap Peters
GEEF FEEDBACK