Veiligheidscultuur op hoog niveau

Aandacht vasthouden met dubbele driehoek

De eerste fase van een veiligheidscultuurprogramma geeft vaak ‘een berg energie’ maar daarna neemt de energie af ervaart Gerd-Jan Frijters in de praktijk. In dit artikel beschrijft hij het concept “de dubbele veiligheidsdriehoek” dat is bedoeld om organisaties te helpen de motivatie en de energie in een veiligheidscultuurprogramma blijvend op een hoog niveau te houden en zorgt voor structuur waardoor veilig gedrag wordt geborgd.

De dubbele veiligheidsdriehoek is een concept dat bedoeld is te helpen motivatie en energie in een veiligheidscultuur-programma blijvend op een hoog niveau te houden. De eerste driehoek bestaat uit veiligheidskundige, gedragspsychologische en veranderkundige aspecten die alle drie onmisbaar zijn in een veiligheidsprogramma. De tweede driehoek gaat over de operationele structuur waarin veiligheidsgedrag verankerd wordt, namelijk het samenwerkingsverband tussen safety hero, safety champion en safety buddy.

Veiligheidscultuur

De motivatie om de dubbele veiligheidsdriehoek te beschrijven komt uit de praktijk omdat de eerste fase van een veiligheidscultuur-programma vaak een berg energie geeft maar daarna neemt de energie af. Er wordt een nulmeting van de veiligheidscultuur gedaan en er worden trainingen in gang gezet. Het management is enthousiast, we zien allerhande activiteiten ontstaan en zien kleurrijke posters op de werkplekken verschijnen. Wat we daarna vaak zien gebeuren is dat de aandacht langzaam wegebt. Managers, medewerkers en leidinggevenden blijven hangen in automatische gedragspatronen (want ze zijn geconditioneerd door beloning van productieresultaten) en er ontstaat weerstand tegen de activiteiten die georganiseerd worden en met het verstrijken van de tijd sterft een goed initiatief.

Het resultaat hiervan kan een dosis scepsis zijn voor verander programma’s (vooral op de werkvloer) achterblijft. Het management rent op dat moment al weer achter een nieuw veranderproject aan. Er verschijnen nieuwe prioriteiten, reorganisaties, projecten, al dan niet door het management opgelegd die allen wederom gepaard gaan met projectplannen, nulmetingen, managementsystemen, trainingen, KPI’s, stuurgroepen of cultuuromslagen. Daarna ebt het weer weg. Medewerkers leren hierdoor dat de ferme uitspraken van het management over het belang van het nieuwe project met een korreltje zout genomen mogen worden. ‘Even bukken en het waait wel over, over een paar maanden hebben ze weer een nieuw speeltje.‘

Health-en-Saffety-jaarcongres

De safety hero

Allereerst de safety hero, ofwel de operationeel leidinggevende. Het ontwikkelen van (operationeel) leiderschap is de sleutel tot gedragsverandering in een organisatie. Via leiderschap kan gewenst gedrag in de organisatie dagelijks worden beïnvloed. Hiertoe zijn tal van beproefde instrumenten uit de psychologie beschikbaar waarin de safety hero kan worden getraind. De safety hero is hét grote voorbeeld voor zijn team door het tonen van het juiste gedrag in woord en daad. De safety hero staat voor zijn mensen als een echte held. De safety hero speelt een cruciale rol bij de ontwikkeling van een sterke veiligheidscultuur omdat deze groep een brugfunctie tussen het management en werkvloer invult. En niet iedere leidinggevende is opgewassen tegen dit hoge pakket van eisen. In veel organisaties is de operationeel leidinggevende vaak de beste vakman die is gepromoveerd. De beste vakman is niet altijd de beste leidinggevende.

Leiderschap en leiderschapstechnieken zijn aan te leren, hoewel de ene persoon meer aanleg heeft voor de leiderschapsrol dan de andere. Als de leidinggevende wil sturen op gedrag dan zal hij of zij regelmatig ter plekke aanwezig moeten zijn. Door middel van coaching on the job kan de leidinggevende worden gesterkt in risicoperceptie, dialoog met medewerkers en managers, het voeren van werkoverleg, voorbeeldgedrag, het aanpakken van belemmerende overtuigingen, technieken om toezicht te houden et cetera. Coachen betekent het voorhouden van de figuurlijke spiegel, prikkelen, aanspreken, helpen, motiveren en enthousiasmeren met als resultaat het doorbreken van onbewuste automatische gedragspatronen van leidinggevenden. Coaching kan worden verzorgd door een externe consultant of coach maar ook door iemand met een interne taak (bijvoorbeeld een safety champion).

Het is handig als de safety hero een goed ontwikkeld veiligheidsbewustzijn heeft. Onderdeel hiervan zijn basisvaardigheden voor het aansturen van veiligheidsgedrag en het effectief omgaan met kritische overtuigingen van medewerkers. De safety hero leert zo meer vertrouwen en geloofwaardigheid als leidinggevende op te bouwen en om te gaan met lastige situaties en dilemma’s. De leidinggevende leert bewuster vanuit zijn of haar eigen kracht te werken en is beter in staat om verschillende leiderschapsstijlen af te wisselen. De belangrijkste operationeel leiderschapscompetenties zijn:

  1. De juiste basishouding ontwikkelen
  2. Heldere verwachtingen scheppen
  3. Organiseren
  4. Sturen op gedrag

Deze competenties zijn afhankelijk van leiderschapsstijl, organisatievorm en mate van zelforganisatie.

De safety champion

De safety champion is een uitvoerende medewerker met een extra taak. Er zijn verschillende argumenten aan te dragen waarom het goed is om uitvoerende medewerkers bij beslissingen en activiteiten te betrekken:

  • Om negatieve aspecten van hiërarchie te doorbreken.
  • Om taken over meer mensen te kunnen verdelen.
  • Om de scheiding tussen denken en doen te doorbreken.
  • Om eigen verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers te bevorderen.
  • Om democratie in de organisatie te bevorderen.
  • Om zingeving (purpose) in het werk van uitvoerende medewerkers te bevorderen.
  • Om problemen op de werkvloer sneller te kunnen aanpakken en verbeterpotentieel beter te kunnen benutten.
  • Om de communicatielijnen van beneden naar boven en terug te bevorderen.
  • Om eigenaarschap “in de lijn” te bevorderen.

Door medewerkers bij beslissingen en activiteiten te betrekken, wordt een wederzijds belang rondom veiligheid opgebouwd. Dit belang leidt tot een klimaat van samenwerking en betrokkenheid. Iedereen heeft immers hetzelfde doel, veilig weer thuis te komen. Participatie leidt tot betrokkenheid en dat creëert weer een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheidsbesef. Kortom: participatie motiveert.

Selecteer een aantal medewerkers als safety champions op de werkvloer, bijvoorbeeld eentje in iedere ploeg. Train de safety champions stapsgewijs in veiligheid, gedragspsychologie en praktische veranderkunde. Geef ze vervolgens een aantal taken mee. Taken zijn bijvoorbeeld het helpen bij risicoanalyses, het voorbereiden en verzorgen van interactieve gedragstoolboxen of het leiden van verbeterteams waarin oplossingen worden ontwikkeld voor zaken die in een toolbox naar voren kwamen. Een laatste taak kan zijn dat we de champion leren om zijn eigen leidinggevende te coachen. De safety champion loopt wekelijks een uurtje met een safety hero (kan ook een leidinggevende van een andere ploeg of afdeling zijn). Belangrijkste coachings taak is het stellen van vragen gericht op de manier hoe de leidinggevende reageert op risico’s of verbeteringen in de werkomgeving, de manier van communiceren, lichaamstaal, diepere overtuigingen en waarden.

De safety buddy

De safety buddy is een mentor in veiligheid voor nieuwe medewerkers. Iemand die nieuw in een functie is, zal zich over het algemeen meer bewust zijn van risico’s (mits de risico’s bekend zijn uiteraard). Denkt u eens terug aan uw eerste autorijles en aan de manier waarop u vandaag de risico’s van autorijden voelt. In onderstaande badkuipcurve ziet u de ontwikkeling van ongemak, kennis, vaardigheden en alertheid over de jaren heen. Uit ongevalscijfers blijkt dat nieuwe medewerkers twee keer zo vaak slachtoffer worden van een ongeval dan ervaren medewerkers. De reden hiervoor is dat veiligheidsgerelateerd gedrag nog niet geautomatiseerd is (wel bewust van de risico’s, maar nog te weinig onbewust veilig gedrag). Aan de andere kant zijn ook oudere medewerkers relatief vaak bij ongelukken betrokken. Kennis en vaardigheden zijn bij oudere medewerkers beter ontwikkeld en oudere medewerkers werkenmeer op basis van routine (onbewust veiligheidsgedrag), maar in de loop der jaren wordt het risicobewustzijn lager (net als bij het autorijvoorbeeld). Hierdoor reageert de oudere medewerker niet meer zo alert op onveilige situaties.

Bij een oudere medewerker met veel ervaring kan het risicobewustzijn afnemen. Het risico wordt steeds lager gepercipieerd, omdat de verwachtingen rondom het risico veranderen. Het gaat al jaren goed. Ervaren chauffeurs schatten het risico van autorijden op de snelweg veel lager in dan wat op rationele gronden aannemelijk is, want de kans op een ongeluk op de snelweg is behoorlijk groot. Routinematige handelingen worden een automatisme en daardoor onbewust bekwaam uitgevoerd. Maar het gaat mis als een risico onverwacht optreedt in een routinematige handeling. Een ervaren medewerker vermijdt dit onverwachte risico vaak via een andere automatische handeling. (‘Dit alarmsignaal druk ik gewoon weg, dat werkt altijd.’).

Dergelijke handelingen om ongemak te vermijden zijn vaak onveilige handelingen. Een cultuur (dus ook een veiligheidscultuur) ontstaat doordat mensen over en weer elkaars gedrag kopiëren (spiegelen). We moeten er dus voor zorgen dat nieuwe medewerkers worden blootgesteld aan het gewenste veiligheidsgedrag. Dit is mogelijk door de nieuwe medewerker gedurende een bepaalde periode te koppelen aan een mentor (de safety buddy) die de gewenste veiligheidsculturele aspecten uitdraagt en voorleeft. De nieuweling stelt de safety buddy kritische vragen en de safety buddy deelt zijn kennis en ervaring. De safety buddy is bij voorkeur een ervaren medewerker met een positieve en bewuste attitude ten opzichte van de organisatie en haar veiligheidsbeleid.

Samenwerking en resultaat

Met de dubbele veiligheidsdriehoek bouwen we op meerdere fronten tegelijk aan een sterke veiligheidscultuur. Om dit in goede banen te leiden is een doorlopend samenhangend veranderprogramma wenselijk in plaats van losse initiatieven. Dit is belangrijk omdat het risico op terugvallen naar oude ingesleten gedragspatronen altijd op de loer ligt. Alleen een samenhangend verbeterprogramma, ondersteund door een heldere structuur, heeft effect. Deze stelling wordt bevestigd door onderzoek van Paul Milgrom en John Roberts (1995) die concludeerden dat duurzaam organiseren alleen succesvol is als het hele systeem, in onderlinge samenhang, wordt getransformeerd (complementariteitstheorie). Zie in dit kader ook de NTA 8544 (die is bedoeld als hulpmiddel voor het inzetten van een verbetertraject om het veiligheidsgedrag binnen organisaties te verbeteren, red).

De veiligheidskunde levert ons: “het wat”, “de taken” en “de verantwoordelijkheden en bevoegdheden” als het gaat om de reguliere veiligheidsactiviteiten uit het veiligheidsmanagementsysteem. Deze kunnen worden toebedeeld aan de safety hero, safety champion en safety buddy. De gedragspsychologie levert het hoe, de instrumenten die de safety hero, safety champion en safety buddy helpen om veiligheidsgedrag te kunnen begrijpen en beïnvloeden. De veranderkunde levert ons het waarom achter de gewenste veiligheidscultuur en waarom het belangrijk is om te veranderen. De veranderkunde levert safety hero, safety champion en safety buddy de instrumenten om de gewenste verandering stapsgewijs te bereiken. De dubbele veiligheidsdriehoek zorgt voor structuur en dus voor borging van veilig gedrag.