Verandering door collectief aanleren en afleren

De 4 stappen naar principiële veranderingen

Hogere flexibiliteit en klantgerichter handelen: dat is het abstract verwoorde streven van veel bedrijven. Concreet gaat het erom dat medewerkers beter onderling samenwerken om de klant beter van dienst te zijn. Dit noemt prof. dr. André Wierdsma ‘transactioneel organiseren’. Om deze verandering te bereiken, moeten alle medewerkers samen een proces doorlopen van aanleren en afleren. Geen verandering van de gedragsregels dus, maar verandering van de principes van samenwerken.

Hoe gaat u als leidinggevende om met veranderende principes van samenwerken?

Veel bedrijven streven naar een hogere flexibiliteit en meer klantgericht handelen door medewerkers. Dit vraagt van medewerkers eigen initiatief en zelfsturing binnen gegeven kaders. Deze ambitie verlangt een overgang van positioneel naar transactioneel organiseren. Daarbij gaat het niet om het veranderen van gedragsregels, maar om het veranderen van principes van samenwerken. Bij transactioneel organiseren staat waarde creatie voor de klant centraal. De onderlinge verhoudingen komen pas ter sprake als de resultaten daar aanleiding toe geven. Dit betekent nog al wat voor mensen. Een verandering van positioneel naar transactioneel vergt een collectief proces van aanleren en afleren.

Het collectieve proces van aanleren en afleren

Van positioneel naar transactioneel organiseren

Positioneel organiseren richt zich op posities en deelbelangen. De prioriteit ligt vaak op interne onderlinge verhoudingen. Onderlinge tekortkomingen worden nog al eens met de mantel der liefde bedekt. Mensen zetten de bestaande verhoudingen niet gemakkelijk op het spel. Bij transactioneel organiseren is er op alle niveaus een oriëntatie op het leveren van bijdragen aan de transactie met de klant. De kern van transactioneel organiseren is het creëren van een samenwerkingscultuur waarin denken en doen op alle niveaus zijn gekoppeld. Managers creëren condities voor medewerkers om zo zelfstandig mogelijk beslissingen te kunnen nemen. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze inhoudelijk competent zijn en dat ze in samenspel met anderen komen tot klantgerichte oplossingen.

Medewerkers worden ‘actors’

Bij transactioneel organiseren zoeken medewerkers contact op de grens, werken daar samen met anderen om in overleg te komen tot een oplossing voor de klant. In plaats van slachtoffer te zijn van een systeem dat veel beperkingen kent, worden de medewerkers degenen die mogelijkheden creëren. Dit heet ‘actorschap’. Bij transactioneel organiseren is actorschap het vermogen om samen met anderen te komen tot het realiseren van goede oplossingen. Medewerkers hanteren hun ‘actorschap’. Ze hebben het vermogen om invloed uit te oefenen op de omstandigheden waarin ze werken en mogelijkheden die ze bieden aan klanten. Bij transactioneel organiseren zijn de medewerkers samen actoren in co-creatie binnen een klantgerichte organisatie. Kenmerkend is het denken in termen van waardetoevoeging voor klanten. De verandering van positioneel tot transactioneel organiseren vraagt een fundamentele verandering in denken en handelen. Het is een verandering op het niveau van principes.

Fundamentele verandering in denken en handelen

Bij het veranderen van inzichten en principes gaat het om collectief aan- en afleren. Het eerste niveau van collectief leren is het veranderen van regels. Regels zijn de expliciete normen waaraan men zich heeft te houden. Ze beschrijven wat moet en mag. Achter deze normen liggen inzichten over de gewenste onderlinge verhoudingen. Het zijn de ongeschreven gedragsregels waaraan je je maar beter kunt houden. Principes zijn minder gemakkelijk te omschrijven dan inzichten, want ze zijn vaker impliciet en vaak ook minder bewust. Principes worden als het ware gedragen in de verhalen die mensen elkaar steeds weer vertellen. Het zijn inzichten die voor de identiteit van de organisatie cruciaal zijn en niet gemakkelijk ter discussie worden gebracht. Pas met grote moeite ontstaat er een dialoogover deze principes die het hart van de identiteit van de organisatie uit maken. Voor managers die zich met veranderen bezighouden, is het essentieel om te beseffen dat de regels, inzichten en principes in interactie zijn ontstaan en via collectieve processen worden onderhouden. Hierbij zijn regels meestal expliciet. Inzichten en principes zijn vrijwel altijd impliciet. Veranderen van inzichten en principes vraagt om een collectief leerproces. Het gaat om het afleren van wat gewoon is en om te experimenteren met wat nieuw is. Dergelijke veranderprocessen zijn intensief en roepen onzekerheid op. Principes ontstaan en worden onderhouden in locale netwerken waar mensen samenwerken. Een verandering in deze locale netwerken kan niet eenzijdig vanuit het management ‘top-down’ worden doorgevoerd. Het vraagt een collectief leerproces voor zowel medewerkers als managers.

xpw-veranderkunde-cta-3 (1)

Vier stappen op weg naar principiële veranderingen

  1. Creëer dialoogplatformen

Om herbezinning over de principes van organiseren en veranderen ruimte te geven, zullen er dialoogplatformen moeten worden gecreëerd. Ruimte voor verschil van mening en respect voor het ‘andere’ zijn cruciaal in het onderlinge gesprek. Dialoogplatformen zijn nodig om mensen bij elkaar te brengen om herbezinning op principes mogelijk te maken. Een echte verandering raakt aan de identiteit van mensen en de organisatie. Mensen maken zelf betekenis. Die betekenis kan niet met een paplepel worden ingegoten. Mensen staan wel open voor informatie maar zijn gesloten voor betekenis. Als mensen geconfronteerd worden met informatie, dan bepalen zij zelf welke betekenis deze informatie geeft. De ontvanger bepaalt de betekenis, zijn eigen definitie van de werkelijkheid. Mensen komen tot betekenissen door het uitwisselen van interpretaties met anderen. Hoe realiseer je nu afstemming tussen mensen in één organisatie die allemaal hun eigen betekenis maken? De oplossing ligt in het organiseren van gedeelde ervaringen. Betekenis ontstaat in interactie. Voor veranderen betekent dit dat het essentieel is om mensen bij elkaar te brengen en ze uit te nodigen samen nieuwe betekenissen te creëren.

  1. Ga op zoek naar vernieuwende krachten

Een tweede factor die het gemakkelijker maakt om principiële veranderingen te realiseren, is op zoek gaan naar de vernieuwende krachten in de organisatie. Ondanks het ‘gedoe’ in organisaties worden er nog steeds producten en diensten geleverd. En ondanks beknellende structuren worden er klanten succesvol bediend. Het identificeren van deze succesfactoren en de intentie deze factoren te versterken, stimuleert mensen. Mensen zijn erg open en trots als er belangstelling is voor wat er goed gaat in een organisatie. We starten het collectieve leren met het waarderen van datgene wat de organisatie kracht geeft. Een kind leert fietsen doordat de ouders overtuigd zijn van de mogelijkheden van het kind. Als het kind iets goed doet, wordt dit versterkt door het geven van complimenten. Het krijgt zelfvertrouwen als het bevestigd wordt in wat het kan. Aandacht voor levensgevende krachten zal deze krachten versterken. Als die levensgevende krachten herkenbaar zijn, wordt in de tweede ronde verkend wat de gedeelde ambities zijn. Wat is de ‘droom’ die we delen? Hoe zou je het idealiter willen? Probeer een beeld te maken van deze gewenste situatie. Het uitwisselen van individuele ambities biedt een uitzicht op een gedeelde toekomst. En een toekomstbeeld dat als punt op de horizon richting kan geven, biedt zicht op een vernieuwing.

  1. Concretiseer de gedeelde droom

De derde stap is het concretiseren van deze gedeelde droom in een beeld van een concrete situatie die uitvoerbaar is. Deze stap is emotioneel lastiger omdat er gekozen moet worden tussen alternatieven. Maar het fundament voor de keuzes is een klimaat van verbinding rond de vitale kern en de gedeelde ambities. In deze fase zal in het proces van collectief aan- en afleren gevraagd worden stil te staan bij de inzichten en principes én patronen van gedrag die disfunctioneel zijn. Dit vraagt het betreden van de ‘Plek der Moeite’. Een plek die de moeite waard is om te betreden omdat hier nieuwe mogelijkheden ontstaan. Maar ook een Plek der Moeite omdat het proces van afleren moeite vraagt en moeilijk is. Moeite om afstand te doen van patronen die omdat ze stabiel waren ook voordelen gehad moeten hebben. Veranderen betekent het verlies van deze voordelen en het moeten aanleren van nieuwe routines. Dat blijkt een lastig proces te zijn waarbij iedereen ‘leerling’ is, ook de leiding. Maar het betreden van de Plek der Moeite loont de moeite doordat op actorschap gebaseerde relaties een psychologisch gezondere context is om in te werken.

  1. Onderhoud en verbeter de nieuwe situatie

De vierde stap is het onderhouden en verbeteren van de nieuwe situatie. Het waarderend perspectief stimuleert de positieve intenties van mensen om situaties te willen verbeteren. Net als planten draaien de meeste mensen als ze daartoe uitgenodigd worden naar het licht.