Verandering nog vaak top-down opgelegd

Het verschil tussen organiseren en managen in veranderprocessen

De effectiviteit van veranderprocessen is vaak nihil door de illusie van maakbaarheid. Dat stellen Dr. Arend Ardon en Dr. Jaap Peters. Te veel organisaties denken nog steeds dat gedrags- en cultuurverandering van bovenaf opgelegd en ingevoerd kunnen worden. Het tegendeel is waar: verandertrajecten die op deze manier worden ingestoken, zijn gedoemd te mislukken.

Als het om veranderingen gaat, lijkt in veel organisaties de illusie van maakbaarheid nog steeds te bestaan. Niet alleen structuren maar ook gedrag en cultuur zouden top-down kunnen worden ingevoerd. Toch is onderhand bekend dat geplande verandertrajecten die op deze leest zijn geschoeid in het merendeel van de gevallen niet effectief zijn.

De illusie van maakbaarheid, de averechtse effecten van goedbedoelde initiatieven en het verschil tussen organiseren en managen.

Veranderinitiatieven met averechts effect

Dr. Arend Ardon: “De belangrijkste bron van continue verbetering ligt bij de mensen dicht bij het primaire proces en met dagelijkse klantencontacten. Toch ligt het initiatief van veranderingen doorgaans bij het management, met als gevaar dat medewerkers juist in een afhankelijke en reactie positie terecht komen. Je zou kunnen zeggen dat dat een soort ingebakken probleem is in moderne organisaties. Het management voelt zich verantwoordelijk voor de resultaten die ze waarnemen. Daar komen de veranderinitiatieven uit voort, ook op het gebied van gedrag en cultuur. Helaas hebben juist die laatste goedbedoelde en zeer begrijpelijke initiatieven vaak een averechts effect. Dat komt omdat die initiatieven veelal gestoeld zijn op meer van hetzelfde. Dat wat je al die tijd al deed, heeft bijgedragen aan de cultuur zoals hij is. Dus op het moment dat je op dezelfde manier de cultuur wilt veranderen, zal dat meestal niet lukken omdat het niet tot iets nieuws leidt. Als je echt gedragsverandering, een andere manier van werken en een andere cultuur nastreeft, moet je als management in eerste instantie nadenken over wat je in de huidige situatie doet of hebt gedaan waarmee dingen in stand gehouden werden. Wat heeft bijgedragen of draagt bij aan die cultuur waar je graag van af wilt? Als je je daarvan niet bewust bent, blijf je precies hetzelfde doen terwijl je wel allerlei initiatieven gaat ontplooien om anderen te veranderen. Zo houd je dat wat je wil veranderen in stand in plaats van dat je het verandert.”

Werkgemeenschap-banner3

Handelen vanuit vooronderstelling

Dr. Arend Ardon: “Gedrags- en cultuurveranderingen veronderstellen een heel andere manier van kijken en werken dan vanuit een maakbare gedachte een nieuwe structuur of een nieuw systeem invoeren. Toch wordt er ook bij gedrags- en cultuurveranderingen vaak gewerkt vanuit de illusie van maakbaarheid. Dat wordt in de eerste plaats gestimuleerd door de klassieke managementliteratuur: het begint bij het management en als je maar de juiste instrumenten in handen hebt, kun je anderen veranderen. Dat zal op weerstand stuiten, maar daar moet je doorheen breken. Het gaat allemaal uit van de vooronderstelling dat het management met initiatieven komt en dat de medewerkers tegen zijn. Als je daar naar handelt, krijg je vanzelf gelijk, want dan ga je je eigen weerstand creëren. Die manier van denken en handelen is lange tijd vanuit de literatuur gestimuleerd omdat het heel sterk past bij de visie van de leider: als leider ben je verantwoordelijk voor de leiding en dus moet je initiatieven tonen want dat versterkt het leiderschap. Deze klassieke manier van denken sluit heel mooi aan bij het topmanagement dat initiatieven neemt en de weerstand daartegen probeert te doorbreken. Dat is een traditie waar we bij structuurveranderingen of het implementeren van systemen nog wel mee weg komen maar niet als het gaat om gedrags- en cultuurveranderingen.”

 

Doorbreek de cirkel

Dr. Arend Ardon: “De meeste managers hebben tegenwoordig veel kennis van verandermanagement. Dat het in de praktijk toch mis gaat, komt doordat ons gedrag maar voor een deel wordt bepaald door onze goede intenties. Voor het grootste deel wordt ons gedrag bepaald met wat zich afspeelt in het hier en nu. Het zijn vaak de aannames die we onbewust over onze medewerkers hebben die ons in de problemen brengen. Om daar verandering in te brengen, moet je werken aan een structuur waarin we met elkaar in openheid kijken naar de effectiviteit van ons gedrag, elkaar onderling feed back geven en effecten die we niet nastreven bespreekbaar maken. We kunnen als leidinggevende met betrokkenheid en goede intenties werken aan verandering, terwijl de medewerkers denken: wat doet hij toch weer autoritair, hij zit het allemaal weer in te vullen, dus laat maar. Dat dat gebeurt, is geen ramp. Het gebeurt ons allemaal aan de lopende band. Het wordt pas vervelend als je het daar niet openlijk over kan hebben, want dan krijg je ingebakken fouten in het systeem. Waar het om gaat, is het doorbreken van die cirkel. En nee, daar heb ik geen uitgewerkt stappenplan voor. Als ik dat zou hebben, zou dat weer een nieuwe illusie van maakbaarheid zijn. Het is veel meer een verandering in de manier van denken. Van samen uitpuzzelen.”

Cartoon-banner-1

Verbeter de wereld, begin bij jezelf

Dr. Arend Ardon: “Als je als management denkt dat er iets anders nodig is, vraag je dan in eerste instantie af wat er nu gebeurt waardoor je er als management niet zo goed doorheen komt. De onderzoeksvraag is dus: wat doen wij waarmee we de huidige situatie waar we niet tevreden over zijn in stand houden en wat moeten we anders doen om daar verandering in te brengen. Als je die vraag niet stelt, loop je de kans dat je anderen wilt helpen veranderen maar zelf hetzelfde blijft doen met als gevolg dat die anderen ook hetzelfde blijven doen. Als je vindt dat de mensen te reactief zijn en dat er te weinig uit hun vingers komt, vraag je dan af waarom ze zo weinig ondernemend zijn. Er zijn twee mogelijkheden. De ene mogelijkheid is dat je aan de poort reactieve, afwachtende types selecteert. In dat geval moet je eens goed kijken naar je wervings- en selectiebeleid. Een tweede mogelijkheid is dat je wel degelijk proactieve, ondernemende mensen aanneemt, maar dat ze op een of andere manier verleren dat in hun werk te zijn door het systeem dat je onbedoeld in stand houdt. In dat geval is het belangrijk dat je als manager kijkt wat je eigen rol daarin is: wat zorgt ervoor dat mijn medewerkers niet proactief zijn? Is het de aansturing? Is het de manier waarop we verandering initiëren? Begin dus altijd te kijken naar wat zouden we zelf anders moeten doen. Dat kun je het beste doen door er een gesprek over aan te gaan. Wellicht blijkt uit dat gesprek hoe je er zelf toe bijdraagt dat mensen voorzichtig zijn. Als je dat weet, wordt ingrijpen begrijpen en uitrollen uitzoeken. Dan ga je samen uitvogelen waar het hem in zit: hoe houden we het met elkaar in stand en wat is nodig om het met elkaar anders aan te pakken en energie vrij te maken?”

Toch zit daar wel een belangrijke sleutel om tot verandering over te kunnen gaan.

Accepteer dat je fouten maakt

Dr. Arend Ardon: “Een belangrijke uitdaging voor verandering is een klimaat te creëren waarin je openlijk in gesprek blijft over de effecten die je sorteert. Het kunnen accepteren dat je af en toe fouten maakt, is daarbij misschien wel de belangrijkste stap. Realiseer je dat je onbewust effecten sorteert die je niet wilt. Neem als voorbeeld dat de leiding vaststelt dat medewerkers te afwachtend zijn. Voordat je als leiding besluit te gaan ingrijpen, kun je je beter afvragen waarom die medewerkers zo afwachtend zijn. Wat doe je zelf waardoor de medewerker denkt: laten we maar afwachten wat de volgende instructie is, in plaats van zelf initiatieven te ontplooien. Die gedragscirkels zie je aan de lopende band. Het is daarom belangrijk dat eerst inzichtelijk wordt: in wat voor patronen zitten we nu waarmee we elkaar in de knel houden en waaraan we beiden energie verliezen. Misschien wil de medewerker wel degelijk initiatief nemen, maar is hij bang op zijn lazer te krijgen omdat je hem als management te weinig ruimte en vertrouwen geeft. Fouten maken we allemaal. Daar hoeven we ons niet voor te schamen. Het wordt pas vervelend als we het er niet over kunnen hebben. Als we de ervaringen die we hebben niet openlijk kunnen uitwisselen. Dat is wellicht het meest essentiële. Het is bijna een cultuurverandering op zich, want openlijk feedback uitwisselen vinden mensen lastig. Toch zit daar wel een belangrijke sleutel om tot verandering over te kunnen gaan.”

Veranderen volgens de wetten van de 21ste eeuw

Drs. Jaap Peters: “Als je wilt veranderen, doe dat dan op de manier die een beetje past bij de 21ste eeuw. We leven in een tijd waarbij iedereen met iedereen horizontaal verbonden is via een netwerk van smartphones en tablets. Heeft verticaal, top-down, uitrollen en ‘implementeren’ dan nog wel zin en is het nodig? Mensen gebruiken die hulpmiddelen immers ook in de privésfeer (bijvoorbeeld de familie what’s app), je krijgt hiermee alle informatie op de werkvloer om van daaruit vervolgens verdere initiatieven te ontplooien. Denken en doen hoeft niet meer te worden gesplitst in organisaties zoals in 1806: wij van de generale staf op de droge heuvel en jullie de soldaten in het veld met je poten in de klei zonder overzicht. Het domein ‘Overzicht en Kennis’ is niet meer voorbehouden aan rangen en standen. Bovendien moeten die mensen ‘op de heuvel’ ook niet eens wat doen en zelf tot handelen komen? Op de werkvloer zien we steeds meer relatief goed opgeleide mensen (professionals). De stafdiensten werken daarentegen vaak nog volgens ’the principles’ van het eerste managementboek van ruim 100 jaar geleden (Taylor, 1911), waarbij de doctrine is: laat mensen op de werkvloer vooral geen initiatief ontplooien. Dat is best bijzonder als er op die werkvloer zoveel professionals zijn van wie kennis van zaken onbenut blijft om vervolgens in een harnas te worden geduwd door afdelingen die het ‘denken voor de ander’ tot kunst hebben verheven. De werkvloer heeft immers ook een beroepsopleiding, een vak, een ambacht. Toch stellen ze zich op een of andere manier vaak afhankelijk op ten opzichte van het hogere echelon.

Regie bij de professional

Drs. Jaap Peters: “We komen uit een wereld waarin Philips voor je werk zorgde, voor je huisvesting en zelfs voor je favoriete sportvereniging. Die tijden zijn uiteraard al heel lang geleden, maar toch zit de verticale harkstructuur nog ergens ‘in de kop’ verankert zodra je ‘het oude werken’ (#HOW) instapt om 9.00 uur ’s morgens. Of het nu wenselijk is of niet, de moderne werknemer zal zich moeten instellen op het feit dat verandering de enige constante is. Net zo goed als dat hij zijn huis, tuin en auto onderhoudt, zal hij zich erop moeten instellen dat hij/zij zelf ook ‘fris’ tussen de oren blijft om mee te kunnen gaan met al die veranderingen.

Die organisatie bepaalt steeds minder wat jij moet doen als ‘Human Resource’ alsof je nog steeds aan een lopende band staat tijdens de industriële revolutie, maar jij bepaalt als ‘Human Being’ wat je bij wilt dragen aan de organisatie en de samenleving. Regie komt steeds meer te liggen bij de professionals in een kennismaatschappij. Zie bijvoorbeeld Buurtzorg Nederland en zijn bestuurder van het jaar 2013, Jos de Blok.”

Beïnvloeding tussen de oren

Drs. Jaap Peters: “Een organisatie bestaat in zekere zin niet. Je kunt hem immers niet vastpakken, niet ruiken en proeven. De organisatie is immaterieel van aard en is in die zin onderdeel van je illusie-productie. Juist omdat je hem niet kunt vastpakken, heeft elke medewerker een eigen beeld van de organisatie en dat beeld is bij veel medewerkers uiteraard verschillend. Wil je een goede reorganisatie hebben, dan moet bij al die mensen het streefbeeld enigszins hetzelfde zijn. Over de missie zal eenheid van opvatting moeten zijn binnen de organisatie. Een stip aan de horizon die voor iedereen helder is: daar willen we naar toe. Die eenheid van opvatting is ontzettend belangrijk. Er is veel verschil tussen theorie en praktijk. Veel reorganisaties worden vooral ingezet met: we beginnen met een ander harkje. We kunnen wellicht beter voorbij die hark denken. De professional krijgt weer meer ruimte. Het wordt tijd het organiseerproces terug te geven aan de vakmensen in de frontoffice, op de werkvloer dus: de frontoffice stuurt de backoffice, de ondersteunende dienst, aan en niet andersom. Bij fundamentele veranderingen als HNW of het WMO-loket (de keukentafel) gaat het om structuur en cultuur, de buitenkant en de binnenkant van veranderprocessen. Uit alle managementboekjes weten we dat je ook aan de binnenkant moet werken, de verandering werkt niet als je alleen maar aan de buitenkant met ‘harde’ structuurwijzigingen, lees: andere harkjes, komt waarin medewerkers zijn ‘verhangen’ als schilderijtjes aan de muur. Een nieuw schema kunnen we maken maar wat tussen de oren zit, is veel moeilijker te beïnvloeden. We zouden meer met elkaar in gesprek kunnen gaan over wat verwachten we nu precies van elkaar, even los van wat er op papier staat. Verander de conversatie over de organisatie! Alleen praten over een andere hark verandert uiteindelijk niets.”

Managen is fundamenteel wat anders dan organiseren

Organiseren versus managen

Drs. Jaap Peters: “Managen is fundamenteel wat anders dan organiseren. Ook in de Van Dale zie je twee verschillende betekenissen. Bij organiseren staat ‘onderdelen van een organisatie zo afstemmen dat het lekker loopt’. Bij managen staat ‘voor elkaar boksen’. Bij dat laatste zie je al de illusie van maakbaarheid: een bedachte werkelijkheid uitrollen over de realiteit van alle dag. Als dat conform planning gebeurt, zeggen we dat het goed is gemanaged. We vinken af en denken dat het daarmee is afgehandeld, terwijl de kernvraag moet zijn: we hebben de vinkjes gezet, maar is het nu ook echt georganiseerd? Werkt het als geheel en werkt het ook goed in de praktijk. Kijk naar Jeugdzorg met pijnlijke voorbeelden waar soms wel 20 hulpverleners rond een kind werken of bij het zogenaamde WMO-loket met zijn keukentafel. Het papier is geduldig, maar werkt het ook bij multi-probleem gezinnen? Managen richt zich meestal op het behalen van een persoonlijke doelstelling (KPI’s, POP’s, shareholders value, planning, etc.). Hierdoor blijft het geheel vaak onderbelicht. Organiseren richt zich daarentegen juist op het geheel, waarbij samenwerking, horizontale verbinding en gemeenschappelijke doelstellingen centraal staan. Managen doe je bij voorkeur op basis van command, communication & control. Organiseren daarentegen doe je op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Helaas werken er in de top van veel organisaties mensen die, met alle respect, nauwelijks verstand hebben van organiseren, … wel van geld verdienen. Ze gaan uit van een maakbare wereld en dat heeft maar beperkte houdbaarheid, zie het ontstaan van de financiële crisis in 2008. Inmiddels zijn we jaren verder en moeten we constateren dat de problemen op Wall Street (geld met geld verdienen) het gewone leven van Main Street ernstig aantasten.”

Het Rijnland Model van organiseren

Drs. Jaap Peters: “We hebben de vakinhoudelijke mensen het organiseren afgenomen. Nu is het tijd dat het aan de professional wordt teruggegeven. Hiervoor herintroduceerden Mathieu Weggeman en ik een aantal jaren geleden het Rijnland Model (Het Rijnland Boekje, 2009) en het Europese Rijnland Model van organiseren als tegenhanger van het geld gedreven Anglo-Amerikaanse model van zaken doen (producten als excuses om geld te verdienen voor de aandeelhouder). In het Rijnlandse model staat de plek waar het werk feitelijk wordt gedaan centraal. Voor een politieagent is dat bijvoorbeeld een woonwijk of het Stationsplein in Rotterdam (externe oriëntatie, context-gedreven). Op die plek is iemand nodig die regie kan voeren en kan bepalen wat er moet gebeuren. Dat noemen we: ‘professionele ruimte’. Diegene moet erop kunnen vertrouwen dat de organisatie hem/haar steunt als het er op aan komt. Veel professionals klagen juist dat stafdiensten hen in de weg lopen of van het werk houden, met als gevolg: te weinig blauw op straat. In de Angelsaksische organisatie wordt de regie door de top gevoerd op basis van een planning (interne oriëntatie, systeem gedreven). Er wordt door die top tot bijna achter de komma uitgevogeld wat mensen moeten doen. Regels zijn regels en mensen moeten doen wat door anderen is voorgeschreven. In het Rijnlands Model krijgt het primaire proces in de organisatie de regie. Rijnlands organiseren is context gedreven werken; de context bepaalt wat wijs is om te doen. De mensen vanaf de werkvloer hebben het meeste inzicht in de complexiteit van alledag, de grote lijn wordt elders in de gaten gehouden.”

Handelen in de geest van de wet

De basis voor het Rijnlands organiseren gaat terug naar de tijd van de Romeinen. De Romeinse legers kwamen ver van Rome op allerlei locaties/contexten terecht waarvan ze van tevoren niet wisten hoe het er daar uit zou zien. Er was in die tijd geen internet of andere moderne communicatiemiddelen. Wat de Romeinen deden was handelen naar de geest van de wet. Ga uit van de bedoeling! Ervoor zorgen dat de afspraken, rekening houdend met de context naar redelijkheid en billijkheid (bonafide = te goeder trouw) worden toegepast. Dat vergt een heel andere manier van organiseren. Bij het Angelsaksisch model wordt niet zozeer naar bonafide gehandeld maar werk je volgens de wetten van de wet en voer je uit wat de regel is. Daarmee is de mens een soort robot geworden die gewoon moet doen wat een ander voorgeschreven heeft. Dat is iets heel anders dan dat je zelf moet denken om vervolgens naar de geest van de wet met kennis van zaken tot conclusies te komen.”

Wie het weet, mag het zeggen

Drs. Jaap Peters: “Het Rijnlands model handelt vooral over de handel in producten en diensten. Het Angelsaksisch model gaat meer over de handel in het bedrijf zelf: de beurswaarde van het bedrijf is belangrijker dan al het andere. Stockholders staan dan bovenaan in het organogram: alles voor de aandeelhouder, ten koste van de klant en de medewerker. Bij de Angelsaksen wordt de regie niet gevoerd door de vakinhoudelijke mensen maar door managers met algemene wijsheden. Kan het goedkoper? Kan het sneller? Laten we voor het gemak de Fyra-flitstrein nemen. Ingenieurs weten als geen ander dat het belangrijk is de lokale omstandigheden als uitgangspunt te nemen. Bijvoorbeeld de bij tijd en wijle winterse context in ons land. Italianen hebben daar iets minder mee en hadden bovendien nog nooit succesvolle flitstreinen gemaakt voor buitenlandse afnemers in hun 150-jarige geschiedenis. Romeinen zouden toch als geen ander moeten weten dat de context uitgangspunt is van het handelen. Tegen sneeuw kunnen de treinen niet en bovendien gaan ze gelijk roesten. Zet technische ingenieurs van de NS en AnsaldoBreda (de bouwer van de Fyra) samen en ze komen wel tot iets wat loopt als een trein. Maar daartussendoor lopen managers en politici, die altijd graag ‘daadkracht’ laten zien en de indruk wekken geld te verdienen juist dankzij het gegeven dat ze geen spoorkennis hebben. Goedkoop is duurkoop.

Een van de belangrijkste uitgangspunten uit het Rijnlands model is: ‘Wie het weet mag het zeggen’. En wie het weet, is niet steeds dezelfde. Dat hangt immers af van de context waarin je zit. Organiseren op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen.”