Hoe om te gaan met weerstand?

Denk- en voelpatronen in informele sfeer bepalen succes verandertraject

Verandering brengt per definitie weerstand met zich mee: het is nu eenmaal niet voor iedereen makkelijk om patronen te doorbreken en het anders te doen. Zélfs als het eigen werk daardoor makkelijker, beter en effectiever wordt. De beelden die medewerkers hebben van de organisatie zijn bepalend voor deze weerstand. Waar worden deze beelden – positief óf negatief – gevormd? Veelal in de informele sfeer, in gesprekken binnen kleine vertrouwensgroepjes.

Stel u geeft leiding aan een projectgroep die de taak heeft een groot verandertraject uit te rollen. Een klassieker in de veranderkundige literatuur is dan om goed te weten waar de weerstand tegen deze verandering zit, om deze weerstand vervolgens voortvarend aan te pakken. Binnen het projectteam is de betekeniswolk wel duidelijk en u bent er van overtuigd dat uw veranderideeën goed zijn voor de organisatie. Maar dat is uw betekeniswolk. En dat wil per definitie dus zeggen dat er ook andere beelden bestaan. In dit artikel geeft Prof. dr. Thijs Homan zijn visie op dwarsfluiters.

Betekeniswolken zijn bepaalde denk- en voelpatronen, die gedeeld worden door een flinke verzameling aan elkaar verbonden ‘petrischaaltjes’, de informele en spontane vertrouwensgroepjes waarin mensen met elkaar praten over dat wat er leeft in de organisatie. Het spreekt voor zich dat met name veranderplannen in veel petrischaaltjes onderwerp van gesprek zijn. Zodanig zelfs, dat er na verloop van tijd een patroon ontstaat waarbij zich weer nieuwe betekeniswolken vormen die voortborduren op de bestaande wolken.

Het dwarsfluiten versterkt

Er bestaat een gezin waar een van de kinderen dwarsfluit speelt. Het grappige is dat telkens als de familie ergens echt op tijd moet zijn, het dwarsfluitende kind de behoefte krijgt om de fluitles voor komende week te gaan instuderen. Vertwijfeld roepen de ouders dan: “Niet nu, anders komen we veel te laat!’ Waarop de vrolijke fluiter met vernieuwde energie die moeilijke overgang naar Bes grote terts inzet. Iedere doorgewinterde ouder zal dit herkennen. Geef je ongewenst gedrag aandacht, dan versterk je het juist.

Hoe zou dat zijn met de organisationele dwarsfluiters? Ten eerste is het voor u als projectteam heel lastig om precies te weten wat er nu echt speelt. U kunt daar niet eens achter komen, simpelweg omdat u geen lid bent van de petrischaaltjes waarin de dwarsfluiters vertegenwoordigd zijn. U valt niet binnen hun vertrouwensgrenzen. Bovendien is het geven van negatieve aandacht ook aandacht, waardoor u het dwarsfluitende gedrag juist versterkt in plaats van verzwakt.

De binnenkant van organisatieverandering

Voor een nadere kennismaking met de dwarsfluiter neem ik u graag mee naar de binnenkant van organisatieverandering: daar waar het veranderen echt moet gebeuren. We hebben het dan niet over de directieburelen, stafafdelingen en adviesbureaus waar al die mooie veranderingen worden uitgedokterd. Nee, we hebben het over de mensen die gewoon aan het werk zijn in een organisatie en die keer op keer nieuwe verandertrajecten voor zich zien opdoemen. De buitenkant zijn al de interventies die worden ondernomen om mensen te veranderen, de roadshows, de creativiteitssessies, de intranetpagina’s, de voorlichtingsbijeenkomsten, de gadgets die mensen bij trainingen krijgen… De binnenkant gaat over de betekenis die mensen geven aan die buitenkant en wat ze daar vervolgens mee doen. Soms heeft dat met de verandering te maken en soms helemaal niet.

Gebrom in het urinoir

Als voorbeeld nemen we u mee naar de urinoirs van een conferentieoord. In de zaal zitten 400 mensen aan ronde tafels. De bijeenkomst is onderdeel van een ‘Large Scale Intervention’. Large Scale Intervensions, kortweg L.S.I.’s, staan voor een portfolio van veranderkundige interventiemethoden, waarbij het uitgangspunt is dat je beter met dan over alle betrokkenen kunt praten. Deze LSI is de vierde in een reeks. Tijdens de eerste drie kwam er veel narigheid op tafel. Er heerste wantrouwen in de organisatie en er bestond grote ontevredenheid over de beloningen van medewerkers en over leidinggevenden die er soms agressieve managementstijlen op na hielden. Met andere woorden, er was dus sprake van behoorlijk wat ‘organisatierot’. De eerste drie events maakten het mogelijk om deze zorgen te uiten, zodat er ook concreet wat aan gedaan kon worden. Langzamerhand begon men daardoor meer open te staan voor de feitelijke veranderdoelen. Het vierde event lijkt dan ook al veel positiever te verlopen.

Tegen half elf is het pauze en gaat iedereen naar het toilet. Bij de herenurinoirs ontspint zich de volgende discussie: “Wat een gezeik, hè?!’ Instemmend gebrom van de anderen. Uiteraard hadden de heren het niet over wat ze op dat moment aan het doen waren, maar ging het over de zaal. “Heb je Piet gezien. Ik wist dat hij niet te vertrouwen was, maar dat het zo’n bruinwerker was, nee…”

xpw-veranderkunde-cta-3 (1)

De belangrijke derde factor

Wat hier in de herentoilet gebeurt, lijkt onbelangrijk, maar het tegendeel is het geval. Bij de klassieke veranderkunde wordt aandacht besteed aan twee factoren. Dit type urinoirconversaties maakt zonneklaar dat er nog een derde factor in het spel is die mogelijk nog veel belangrijker is dan die eerste twee. Normaliter kijk je bij veranderingen altijd naar het te veranderen systeem: de organisatie, de divisie, de afdeling of een team. Binnen dat systeem ga je dan na waar de pijn zit en waar verandering nodig is. Daarnaast let je op de veranderkundige acties die worden ondernomen: de workshops, de communicatie-uitingen of opleidingen. Wat je als veranderaar in feite doet, is deze twee factoren tegelijkertijd in de gaten houden. Je kijkt steeds of de veranderingen goed op gang komen in het te veranderen systeem. Lukt dat niet, dan schakel je je veranderkundige acties bij. Wat duidelijk wordt uit de gesprekken op de toiletten, is dat er dus nog een derde factor bestaat: de ‘betekeniswolken’. Betekeniswolken zijn betekenissen, meningen, ideeën, gevoelens en beelden die leven bij grotere groepen mensen in de organisatie.

Braaf meedoen maar niet echt veranderen

Wat ik in de toiletruimte van het conferentieoord merkte, is dat er een of meer betekeniswolken in de organisatie hangen die van grote invloed zijn op de manier waarop men met het verandertraject omgaat. Namelijk: braaf meedoen met de sessies maar in de dagelijkse praktijk niet echt veranderen. Ten tweede kun je constateren dat je die betekeniswolk heel lastig kunt zien. Je voelt het onbewust wel, maar grijpbaar? Nee! Tegelijkertijd heeft die wolk wel degelijk een grote invloed op het gedrag van de betrokkenen. En ten derde besef je dat het zinloos is om de zaal in te lopen, de microfoon te pakken en hard te roepen dat men het niet bij het juiste eind heeft en veel positiever tegen het verandertraject aan moet kijken. De zenders van de verandering bedoelen het juist allemaal zo positief. Zo’n actie zou hoogstwaarschijnlijk contraproductief uitwerken. Maar wat dan wel? Want zonder beweging in die betekeniswolken kan het veranderproces nooit een succes worden.

Tussen de oren en achter de neuzen

Betekeniswolken staan niet los van mensen. Als er in die betekeniswolken positieve geluiden leven over de organisatieverandering, dan is die verandering bij wijze van spreken een fluitje van een cent. Heerst er cynisme of wantrouwen, dan zal dat hoogstwaarschijnlijk leiden tot een geringe inzet voor de veranderdoelen. Hoe mensen tegen de werkelijkheid aankijken, zit vooral tussen de de neuzen van betrokkenen. Wat we hiermee bedoelen, is dat het vooral over de gesprekken gaat waarin men het met elkaar heeft wat er gaande is in de organisatie. In die gesprekken ontstaan, bestaan en veranderen betekeniswolken. Je kunt daarom stellen dat ‘de organisatie is waar de discussies op dat moment over gaan’. In het verlengde hiervan geldt dat zolang de inhoud van de betekeniswolken niet verandert, er in feite geen sprake is van echte organisatieverandering.

Laat ik u bij wijze van samenvatting nog enkele vragen voorleggen.

  • Als u met een eigen verandertraject bezig bent, hoeveel organisatierot zit er eigenlijk in uw organisatie? En in hoeverre denkt u dat voortdurende en exclusieve aandacht voor het verandertraject de mensen gaat helpen om te veranderen? Terwijl hun blik misschien wel verblind wordt door organisatierot?
  • Weet u welke betekeniswolken er in uw organisatie hangen?
  • Vergelijk die wolken van nu eens met die van een half jaar geleden. Zit er al een beetje beweging in?
  • Als u al de interventies, sessies, communicatie-uitingen die nu gaande zijn nu eens kritisch bestudeert, leidt al dat moois dan tot verandering van de betekeniswolken? Of worden die wolken er juist stabieler door?
  • Tot slot een vraag over de dwarsfluiters. Zou het zo kunnen zijn dat uw wijze van werken juist het ontstaan van nieuwe betekeniswolken tussen u en uw collega’s in de weg staat?