Verandermanagement moet veranderen

Verandermanagement moet een kerncompetentie zijn van managers

Verandermanagement wordt nu een halve eeuw erkend als discipline. Er zijn tienduizenden boeken over geschreven, er worden duizenden opleidingen en trainingen over verandermanagement gegeven en er zijn vele verandertools voorhanden. Toch mislukt 60 tot 70 procent van alle verandertrajecten. Dit percentage is sinds de jaren 70 constant.

Verandermanagement moet veranderen, toch?

Moet verandermanagement zelf veranderen? Moeten we de wijze lessen van Kotter, Blanchard en alles wat we weten over betrokkenheid, communicatie, het opstellen van een business case en al die andere verandertools maar vergeten?

Managers nemen zelf geen verantwoordelijkheid. En dat werkt niet

Dit lijkt volgens Ron Ashkenas een logische conclusie, maar hij stelt een alternatieve verklaring voor het falen van verandermanagement voor: Verandermethodieken en -tools kloppen wel, maar de managementcapaciteiten om veranderingen te implementeren zijn bedroevend slecht ontwikkeld. Sterker nog, in plaats van het verbeteren van de vaardigheden van managers om veranderingen te managen, staan we toe dat managers dit uitbesteden aan HR specialisten en consultants. Managers nemen zelf geen verantwoordelijkheid. En dat werkt niet, volgens Ashkenas.

Hij geeft een voorbeeld van dit patroon: Gedurende een aantal jaren kregen duizenden managers bij een groot bedrijf een specifieke verandermanagementbenadering aangereikt. Daarnaast kregen ze training in het toepassen van verandertools en -technieken, zoals six sigma. Managers raakten vertrouwd met het concept, maar bleven afhankelijk van experts om plannen op te stellen. Uiteindelijk werd verandermanagement gewoon extra werk bij ieder project, in plaats van een nieuwe manier van denken over hoe iets je iets voor elkaar kunt krijgen.

xpw-veranderkunde-cta-3 (1)Natuurlijk accepteert lang niet iedere organisatie dat gedrag van managers. Maar bij veel organisaties gaat het wel zo. Ashkenas raadt organisaties die moeite hebben met het implementeren van veranderingen aan zichzelf de volgende drie vragen te stellen:

1. Heb je een gemeenschappelijk kader, een gemeenschappelijke taal en gereedschappen om belangrijke veranderingen door te voeren? Er zijn vele middelen en tools om uit te kiezen. Ze zijn in de basis vaak hetzelfde, maar worden vaak net iets anders uitgelegd of toegepast. Het is belangrijk dat iedereen dezelfde taal spreekt en dezelfde tools op eenduidige wijze gebruikt.

2. In welke mate zijn veranderplannen integraal onderdeel van projectplannen? Er moeten geen separate of parallel lopende plannen voor verandermanagement worden opgesteld. De uitdaging is om verandering een essentieel onderdeel van het business plan te maken.

Effectief verandermanagement echter moet een kerncompetentie zijn van managers

3. Wie is verantwoordelijk voor het verandermanagement binnen de organisatie? Managers of “experts” (dat kunnen zowel externe consultants zijn als stafmedewerkers)? Managers moeten verantwoordelijk zijn voor het systematisch en strikt managen van veranderingen. Als managers daarvoor niet beloond of gestraft worden, ontwikkelen zij nooit de juiste vaardigheden.

Iedereen is het erover eens dat verandermanagement essentieel is. Effectief verandermanagement echter moet een kerncompetentie zijn van managers. Niet iets dat zij kunnen uitbesteden aan anderen.

 

Bron: Harvard Business Review