Verbeterpunten werkelijk tot verbeteringen laten leiden

Rondetafelgesprek: voorbij het beoordelen en veroordelen van personeel

Naarmate de crisis langer duurt zijn bedrijven gedwongen de kosten te blijven beperken. Maar als reorganisatie op reorganisatie volgt, voelen werknemers zich steeds minder veilig op hun plek. De werkdruk neemt toe en tegelijk daarmee de angst fouten te maken, en dat terwijl het in deze conjunctuur des te belangrijker is dat medewerkers de kans krijgen hun talenten te ontplooien en hun werkwijze te verbeteren om zo hun productiviteit te verhogen. Wat kunnen werkgevers doen om de verkramping te lijf te gaan? Het Ondernemersbelang liet daarover negen HRM specialisten aan het woord.

Hoe hard de crisis er onderhand in hakt blijkt wel uit de veranderde hulpvraag bij coaches. Renate Bleij van Human Support merkte in dit verband op: “Vroeger wilden werknemers zich vooral ontwikkelen en zochten ze naar toegevoegde waarde in hun werk, nu voelen ze een grote druk. Ik merk dat er een steeds zwaardere last op steeds smallere schouders komt te rusten. Misschien is nog wel het ergste, dat er veel te lang gewacht wordt tot er hulp wordt gezocht.”

Beter voorbereid

Patrick Maes, consultant bij Duin Consult in Etten-Leur, ziet deze problematiek vooral bij ouderen en veel minder bij jongeren: “Die zijn nog steeds op zoek naar een optimale work/ life balance en niet zo gebonden aan één werkgever.” En Dinja van Gestel, consulent bij Van Ede & Partners in Breda, voegde daar aan toe dat jongeren beter zijn voorbereid op de veranderende arbeidsmarkt en de eisen van de netwerksamenleving. “Ze operen meer vanuit hun eigen kracht en talenten, en kunnen gemakkelijker switchen tussen bedrijven.”
De verkramping treft ook bepaalde sectoren meer dan andere: “Ik ken makelaarskantoren die aan de derde reorganisatie beginnen sinds 2008”, zei Peter Hockers, van Chester Crewe Management Services in Breda. “Je zou van minder bang worden je baan te verliezen.”

Input en begrip van de werkvloer

Het grote minpunt van opeenvolgende reorganisaties is dat werknemers met eigen ogen zien dat de methode meestal maar een lapmiddel is. “De goede krachten wachten niet meer op de volgende ronde maar vertrekken vrijwillig. Daardoor krijgen de achterblijvers het extra zwaar en zo dreigt het bedrijf net die soldaten over te houden waarmee het de oorlog niet kan winnen”, aldus John Zwiers, vestigingsmanager Breda van Techsharks. Ton van Dongen, consultant bij Duin Consult zei dat familiebedrijven aanzienlijk minder last hebben van dit fenomeen dan beursgenoteerde bedrijven: “Omdat de directies bereid zijn familiekapitaal in te zetten, zelf stappen terug te zetten en hun werknemers bij hun problemen betrekken. Ze vragen ideeën om kosten te besparen en werkmethoden te verbeteren. Daardoor komt er niet alleen vruchtbare input van de werkvloer, en draagvlak om die te implementeren, maar ontstaat er ook begrip voor ontslagen als die er toch komen. In grote organisaties vallen die daarentegen vaak rauw op het dak.”

Remedies aan de achterkant

In een laagconjunctuur is het evengoed nodig als in een hoogconjunctuur dat bedrijven
de productiviteit van hun werknemers stelselmatig kunnen verhogen. Dat lukt enkel als hun kennis en vaardigheden beter tot hun recht komen en ze tegelijk in staat worden gesteld hun zwakke punten te verbeteren. Renate Bleij is van mening dat personeel daar wel toe in staat is, maar dat de constante
druk van baanverlies dit extra moeilijk maakt. “Medewerkers moeten zich geborgen kunnen voelen in een organisatie, weten dat ze nodig zijn en kunnen meedenken.” Volgens Sytze Wierda, van 3Ahead in Breda, laten teveel bedrijven de stress echter te lang oplopen. “Pas als het ziekteverzuim stijgt grijpt men in, maar dan is veel van het kwaad al geschied. Remedies aan de achterkant zijn duur en langdurig. Ik pleit ervoor aan de voorkant in
te grijpen, aan preventie te doen dus. Juist een organisatie in deze fase helpen maakt het mogelijk om zich aan te passen aan alle markt- en productveranderingen. Met name kleinere bedrijven zijn zich onvoldoende bewust van het enorme risico dat ze lopen wanneer bepaalde medewerkers wegvallen. Een bedrijf met vijf man personeel van wie er één langdurig thuis zit kan de kwaliteit en levertijd zodanig onder druk gezet zien worden dat ze eraan failliet gaat.”

Rob Haest, senior adviseur van H & P,
Advies voor organisatie, mens en arbeid in Zundert, vindt dat ziekteverzuim een goede aanleiding kan zijn het probleem alsnog aan te pakken: “Ik gebruik het als kapstok om resultaatgerichte afspraken te maken met de werkgever en tegelijk op strategisch niveau gesprekken te voeren om de oorzaken voor dat verzuim aan te pakken. Ook als je aan de achterkant begint kan het eindresultaat een cultuurverandering zijn.

De puzzel opnieuw durven leggen

Met cultuur wordt in dit geval die van ‘beoordelen en veroordelen’ bedoeld, zoals 
Peter Hockers ze noemt. “Je kunt werknemers beter beoordelen op een schaal van zelfstandigheid. Hierin heb je nog wel ondersteuning nodig, daarin niet meer, in plaats van dit doe je goed, dat doe je fout.” Waar het om gaat is dat de manager of ondernemer een atmosfeer creëert waarin het objectief bespreken van het functioneren mogelijk wordt. “De ervaring leert dat 15 procent van de werknemers uit eigen initiatief bereid is zichzelf te verbeteren, dat 15 procent niets wil veranderen en dat de 70 procent daartussenin een afwachtende houding aanneemt”, aldus Ton van Dongen. “Er valt dus nog een wereld te winnen voor werkgevers die aan competentiemanagement doen. Een van de manieren om die grote middengroep te activeren is de zogeheten 360 graden aanpak: je kiest voor een groepsgewijze bespreking, zodat de collega’s op de hoogte zijn van de uitgesproken sterke en zwakke punten en ook worden uitgenodigd steun te verlenen bij het verbeterproces. Maar, competentiemanagement mag zich niet beperken tot de werkvloer. Ik heb het eens ingevoerd in een ziekenhuis en kreeg daarbij van de verpleegsters de terechte vraag of de specialisten er ook bij betrokken werden, want die hadden het volgens hen net zo hard nodig.” Patrick Maes voegt hieraan toe, dat in veel managementteams op dit punt geslotenheid overheerst: “Managers durven elkaar al niet openlijk te bevragen over hun functioneren. MT vergaderingen zijn op dit punt soms een echt wespennest, waar iedereen om elkaar heen draait. En toch moet verandering echt van bovenaf beginnen.” Dinja van Gestel wijst op de botsing tussen het willen verbeteren van competenties en het inpassen daarvan in bestaande functieprofielen. “Wil je optimaal profijt hebben, dan moet je de puzzel van functies en talenten in het bedrijf opnieuw durven leggen, anders wordt het wringen.”

Het taboe van demotie

Competentiemanagement met een bureaucratische insteek kan inderdaad contraproductief werken. John Zwiers geeft een goed voorbeeld: “Een werknemer die zijn targets altijd haalt, maar die slordig is met de administratie zou ik moeten corrigeren. Maar het effect is dat hij met minder plezier werkt. Daarom is het verstandiger hem administratief te laten ondersteunen door een collega die daarin sterker is – en daardoor wellicht ook zelf met meer inzet aan de slag gaat. Dat klinkt eenvoudig, maar zulke inzichten krijg je als manager niet wanneer je twee keer per jaar een functioneringsgesprek voert. Daarvoor moet je voortdurend de vingers aan de pols houden en dus liefst elke twee weken met elkaar overleggen over dergelijke aspecten van het werk.” De uitkomst daarvan kan ook demotie zijn. “Past jouw salaris nog wel bij jouw prestaties is een terechte vraag, maar het thema demotie is in veel bedrijven nog altijd taboe”, zegt Rob Haest. “Een intensiever contact dwingt trouwens des te meer tot schriftelijke vastlegging. Met hbo’ers wordt over het algemeen structureel overlegd, maar met mbo’ers en lbo’ers niet. Tussen neus en lippen door wordt kritiek gegeven of een verbetering voorgesteld, maar vaak staat daarvan niets op papier. Als de werknemer dan echter te horen krijgt: ‘je functioneert niet, je moet weg’, dan is het eerste waar hij naar vraagt het dossier waaruit dat zou moeten blijken.” En dat terwijl de werkgever zich volgens Sytze Wierda tegelijk onvoldoende bewust is van de risico’s van verloop van schaars of moeilijk vervangbaar personeel.

Waarneembaar gedrag

Managers sturen graag op waarneembaar gedrag, maar dat vormt slechts het topje
van de ijsberg, meent Ton van Dongen: “Het meeste gedrag is niet zichtbaar, met als gevolg dat je louter op basis van je waarnemingen makkelijk verkeerde beslissingen
kunt nemen. Je moet dus werkelijk in gesprek gaan met medewerkers om erachter te komen wat er onder water schuilt. Pas na intensieve gesprekken kun je dan ontdekken dat iemand bijvoorbeeld niet wil doorgroeien maar terug wil naar zijn oude functie. Dat heb ik meegemaakt bij een gemeente waar een manager na vijftien jaar van zijn te zware verantwoordelijkheden af wilde en vrijwillig een stap terug zette. Tot tevredenheid van zijn collega’s en vooral van zichzelf, want hij had eindelijk weer plezier in zijn werk.” Karen van der Pauw, van PeoplePoint in Oosterhout, merkt op dat het voor werknemers niet voor de hand ligt het achterste van hun tong te laten zien “omdat je in Nederland niet geacht wordt je kop boven het maaiveld uit te steken. Ik vraag me af hoe ondernemers en HRM functionarissen met name de groeiende groep van oudere werknemers zover wil krijgen dat ze zich opener opstellen.”

Innerlijke motivatie

Renate Bleij denkt dat vijftigplussers de voorbije twintig jaar teveel verbeteren verandermethodes over zich heen hebben gekregen. “Dat blijkt dan vaak het zoveelste nieuwe trucje dat net zo goed niet werkt. Waar het om gaat is dat hun innerlijke motivatie wordt versterkt, maar herhaalde teleurstellingen leiden vaak juist tot cynisme.” Dat cynisme kan er weer toe leiden dat de hakken in het zand gaan en dat de oudere werknemer zich bij problemen over zijn functioneren focust op de ontslagvergoeding en niet op het verbeteren van de manier waarop hij werkt. “Zit je met een werkgever om tafel om te bezien wat je aan zo’n probleem kunt doen, dan is die meestal al zover dat hij nog slechts van de man of vrouw in kwestie af wil”, verduidelijkt Rob Haest. Vijftigplussers vormen momenteel een snel groeiende groep langdurig werklozen. Terwijl onder de jongeren één derde na een jaar nog thuis zit, ligt dat deel bij vijftigplussers dubbel zo hoog. Sytze Wierda merkt op dat juist de innerlijk gemotiveerde medewerker – niet alleen 50+ – de capaciteit heeft om met verandering om te gaan. Dinja van Gestel geeft aan dat
het juist voor deze groep van belang is vanuit waardigheid de arbeidsmarkt op te gaan. “Solliciteren is zinloos voor deze groep. Ze worden simpelweg niet uitgenodigd voor
een gesprek. Wij raden vijftigers altijd aan via andere methoden weer aan werk te komen, bij voorkeur via netwerken. En dat lukt, zo is onze ervaring, als men handvatten aangereikt krijgt om dat op een goede manier te doen. Het is hartverwarmend om te zien hoe mensen opbloeien als ze via een outplacementproces opnieuw zelfvertrouwen krijgen, omdat ze ontdekken wat ze kunnen en willen. En als ze dan weer aan het werk raken zijn het ook opnieuw gemotiveerde en enthousiaste werknemers.”

Eetgewoonten

Door de oplopende werkloosheid maar evengoed door de voortschrijdende technologische vooruitgang blijkt het voorspelde tekort op de arbeidsmarkt als gevolg van de vergrijzing zich nog altijd niet te hebben voorgedaan. Toch is het massaal aan de kant schuiven van ervaren vijftigers een vorm van kapitaalvernietiging die veel kostbare expertise voor het bedrijfsleven verloren laat gaan en die ons als maatschappij nog zuur kan opbreken. John Zwiers noemt de astronaut André Kuipers als lichtend voorbeeld: “Een man van 53, die na twee jaar intensieve training nog eens een halfjaar de ruimte in gaat. Welke jongere man doet hem dat na?” Misschien willen werkgevers die kapitaalvernietiging ook wel niet, maar kunnen ze eenvoudigweg niet anders. “De coachende manager is erg gewild tegenwoordig, maar coachen doen managers toch vooral op sales of productontwikkeling en weinig op mensen, wat in dit geval zou moeten”, aldus Sytze Wierda. Peter Hockers wijst op de sterke behoefte aan praktische instrumenten bij managers, “P & O adviseurs hebben echter de neiging belerend te zijn en mooie theorieën te etaleren, maar daar kunnen managers in hun werk niets mee.”

Patrick Maes wijst dan weer op de neiging oude gewoontes niet te veranderen. “Het
is verleidelijk een rituele dans uit te voeren waarbij het ogenschijnlijk om verandering draait, maar in wezen alles bij hetzelfde
 blijft omdat er geen zicht is op het hoe. Het meest pregnante voorbeeld daarvan vind ik de Ierse hongersnood in het midden van de negentiende eeuw, waarbij miljoenen mensen stierven. De aardappeloogst was volledig mislukt door de aardappelziekte en dus was er geen eten. Maar er was wel voedsel, want de zee om het eiland Ierland zat stikvol vis. Alleen, zelfs in een hongersnood konden Ieren hun eetgewoonten niet veranderen.”

De crisis van nu is vergelijkbaar met de hongersnood van toen. En als wij werknemers blijven beoordelen en veroordelen volgens de aloude aardappelmethode zal de machine van loopbaanontwikkeling wellicht in steeds meer organisaties krakend tot stilstand komen. Om werknemers zich weer als vissen in het water te laten thuis voelen binnen hun organisaties is een diepgravender, opener en gerichter personeelsbeleid nodig, waarbij problemen vroegtijdig worden gesignaleerd en de oplossingen ervoor ook buiten de gebaande paden worden gevonden. Zo’n beleid kost extra tijd en moeite, maar het bespaart een veelvoud daarvan aan verloren productiviteit, werkuren en niet te vergeten arbeidsvreugde.