Waarom benchmarking voor HR?

Benchmarking als basis voor besluitvorming verbetering

Benchmarking staat de laatste jaren sterk in de belangstelling en het belang ervan neemt steeds verder toe. Ook binnen HRM wordt steeds meer gebruikgemaakt van benchmarks, zowel om te sturen op het rendement van HR-beleid als voor het bepalen van de omvang van de personeelsafdeling.

De ervaring leert dat benchmarking een waardevol sturingsinstrument is. Het biedt organisaties een kwantitatief inzicht in hun eigen positie ten opzichte van een relevante vergelijkingsgroep. Het is echter ook van belang om op een zorgvuldige manier benchmarking in te zetten om een goede beeldvorming te kunnen garanderen. Benchmarking is namelijk niet zonder risico. Veel organisaties gebruiken de uitkomsten van benchmarkonderzoeken te veel en te gemakkelijk als afrekenmechanisme.

Een benchmarkonderzoek dient altijd te worden aangevuld met een kwalitatieve analyse voordat op basis daarvan grote veranderingen of reorganisaties doorgevoerd worden. In benchmarks wordt – zelfs als de vergelijkingsgroep met zorg is gekozen – slechts in beperkte mate rekening gehouden met de specifieke context waarin de met elkaar vergeleken organisaties zich bevinden.

HR Analytics

Opsporen van verbeterpunten

We lichten dit toe aan de hand van een voorbeeld waarin een organisatie tot de conclusie komt dat de formatie van de HR-afdeling hoger ligt dan die van vergelijkbare organisaties, en dat er daarom in de HR-formatie moet worden gesneden. Deze beslissing is bijvoorbeeld niet gerechtvaardigd als de hogere formatie leidt tot superieure HR-uitkomsten die het kostenverschil rechtvaardigen, of als in de eigen HR-afdeling een veel lagere graad van automatisering aanwezig is dan gemiddeld voor de vergelijkingsgroep.

De techniek is geschikt voor onderzoek naar doelmatigheid van inzet van middelen, het verwerven van inzicht in de prestaties van HRM ten opzichte van vergelijkingsgroepen en het opsporen van verbeter- en ‘verwonder’punten. Bovendien is benchmarking een bron van normen voor stuurgetallen.

Waarom benchmarking voor HR afb 2

HR in control

HR in control gaat nog een stapje verder dan benchmarking. Het is een methode om middels analyses van beschikbare gegevens meer grip te krijgen op de uitkomsten van het HR-beleid. Het belang van HR wordt vaak middels euro’s concreet en communiceerbaar gemaakt. Deze methode past bij de wens voor een meer strategische rol voor HR binnen de organisatie.

Afhankelijk van het type organisatie kunnen de personeel gebonden kosten oplopen tot wel 80 procent van het budget of de omzet. De relatie tussen HR-onderwerpen en het bedrijfsresultaat is dan vrij direct. HR als verantwoordelijke voor het beloningsbeleid moet inzicht kunnen bieden in de verwachte ontwikkeling van de (salaris)kosten en deze in relatie kunnen brengen met de strategie en het benodigde personeel om deze strategie te realiseren.

Het hebben van inzicht waaruit het belang blijkt van de HR-afdeling is essentieel. Uit dit inzicht volgen meestal ook de inrichtingskeuzes voor de HR-functie. Elke organisatie is anders en heeft hierdoor een andere inrichting en rapportagevorm nodig van de HR-organisatie om de strategie te kunnen realiseren.

HR-analytics

Een breed uitgemeten onderwerp is HR-analytics. Met deze methode worden voorspellende uitspraken gedaan door HR middels beschikbare gegevens. HR doet hiermee uitspraken over verwachte effecten van interventies en meet naderhand in hoeverre die kloppen. Een voorbeeld hiervan is het effect van opleidingsinterventies op het succes van een individuele medewerker. Dit succes kan worden gemeten in bijvoorbeeld klanttevredenheid of de omzet. Doordat de causaliteit niet altijd 1 op 1 is, lijkt HR-analytics voor de meeste HR-professionals nog een brug te ver. Het in kaart brengen (en bespreekbaar krijgen) van HR-kosten en -opbrengsten is al een behoorlijke uitdaging.

Het is echter wel noodzakelijk voor HR om te beschikken over informatie zodat zij kan anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Wij willen niet betogen dat HR-professionals zich moeten laten omscholen tot statistici of financieel medewerkers.

Finance

Wel is het tijd om afscheid te nemen van de aversie tegen (financiële) cijfers. Het HR-jargon met begrippen als arbeidsverzuim en personeelsverloop moet kunnen worden vertaald naar kosten. Eventueel met hulp van de financiële afdeling. Als HR op de strategische kaart gezet moet worden is het noodzaak ervoor te zorgen dat de HR-problemen worden vertaald naar voor het MT gebruikelijke taal: de euro. De duizenden euro’s die verband houden met loondoorbetaling bij ziekte of met het werven van nieuw personeel zeggen veel meer dan een arbeidsverzuimpercentage respectievelijk het personeelsverloopcijfer.

Voor een toekomstig bestendige HR-afdeling is het zaak om de basale personeels- en salarisadministratie om te vormen tot een afdeling waarin actuele beleidsthema’s worden gemonitord. De afdeling Finance heeft in het verleden een vergelijkbare ontwikkeling doorgemaakt. Voorheen zaten er boekhouders op de afdeling en lag de focus op verslaglegging, nu zitten er controllers onder aanvoering van een CFO, die op basis van de actuele cijfers inschattingen maken van toekomstige ontwikkelingen en het management van stuurinformatie voorzien. Voor HR betekent dit dat (personeels)data wordt vertaald naar inzichten en ontwikkelingen. Dan is HR ‘in control’!